半导体

价格、成本优势、供应链共赢

作者:电子信息产业网来源:电子信息产业网发布时间:2013-07-05 10:35我要评论

厦门华联董事长、光电器件分会名誉理事长 范玉钵

范玉钵:尊敬的各位领导和各位来宾,今天非常高兴探讨供应链合作共赢这样一个问题,在这个会议之前我和梁宏斌通过一个电话,现代企业应该考虑素质提升问题,考虑做强做大的问题,把你企业这么多年的经历,讲点实际的东西。其中有一个把成本优势它的创立和供应链的建设,把它当做一个战略问题,当做一个文化问题来看。我们通常说得是有的时候,有的企业可能把它当做纯业务的问题来看待它,我认为它是一个战略问题也是一个文化问题。

二、另外一个它基本支点在哪里,在合作共赢,基本支点在于合作共赢,在于质好价廉。

三、第三讲防控经营风险在成本优势过程的不可或缺的管理事项。

四、全员成本优势,全员成本意识建立也是很重要的。

下面先说一下战略和文化的问题。我们说成本的问题供应链的问题,交给具体主管部门办就行了,我认为这个观点有点偏。我们把企业运行做一些分析,分析到底,实际它跟一个木工买木材做家具去卖一样的,有买有卖。我们在企业里面把市场的问题肯定那威战略性的管理,买东西我认为也是同样是战略性的问题,如果不这样看可能出现一些偏差。这里头我举一个例子,第一个小标题就是产品和市场战略决定供应商的战略和策略。下面讲的例子选择和决定,是我企业这样做的。我做的是金牌供应商,另外我做国际大客户。另外还有一个定位国内要做优质的大客户,还有一类做强控能力这样的客户定位。做到这种选择我相信从供应链的建设来讲,很自然产生了。我要选择我想应配合上下左右也要选择金牌供应商需要的地方。我对我世界500我强大客户我就要选择金牌的供应商。另外只能是优选供应商,不可能做最低价的供应商,必须开发新产品,必须规模采购优化成本无缝对接,相应一系列的选择有出来了。我们现在企业当中相当一部分做的产品比较有影响力,独门绝活,这种情况他对供应商的选择有他的独到之处,一定是特别。如果选择低端市场,我供应链建设方面有相应的考虑。

下面归纳了一下有这么几点。在这样一个战略性的问题当中,有几点需要注意的。

一、产品和市场客户的选择与供应商选择对应性非常重要。这样一个战略性问题,做战略选择这个对应性非常重要。在座各位第一把手不把它当做第一一战略就不会做这个,你必须贯彻这样的思想,可能做下去比较有意义。

二、不管你是什么样的产品选择,你是什么样市场战略选择,相应供应商选择前提,都是质量达到标准,满足客户要求,价格要合适。一旦确定下来之后质量不行都会给你否定,不能进入正常的运行状况。也就是说长期发展这样的企业是不可能的。

三、如果有一个好的企业定位和发展战略并实际操作的过程当中,构成在市场当中的竞争优势,你这样在供应链当中你位置就不同了,就是说你成本战略策略制定是非常重要依据,把自己做强做好,就是要卖对卖好。也就是说这种情况下你定位就靠自己自身素质的提升来保证,要有好的技术、质量优势,这种定位下你发展非常好。

再讲文化问题,题目是这样写的我观点是这样,供应链各个环节和则久远,共鸣可持续,与人为善是基础,因果报应不可忽视。为什么讲这个问题,人在社会上不是独特的,人与人之间,人与自然之间,人与企业之间,企业与企业之间,我们人面对这样一个环境,我们从大自然索取很多东西,包括阳光、水和空气,包括我们接触到我们没有接触诸多的能量,由宇宙输送到我们人体里面去,但是我们自己没有注意一个问题,我们如何和自然和谐相处,没有和谐相处,你把水、阳光搞坏了,把你接受最好能量搞坏了,其实你在破坏自然,没有和自然和谐。所以第一条就是要平和平静是自然的法则,逆则不顺,顺则自然发力。讲到平静和和谐,无论是佛教还是其他教都是修心修性,修包容性等,有了平和平静的心态,就符合顺应自然,这种情况下才是自然的,而且一定是有利的。在我们宏观意识里面没有统帅的观念,基本观念定位可能对于你企业长远发展的报肉性,和容纳性接受各方可能性大大减少,这是尤其第一把手的问题,这个非常重要,不要看成是说教,和谐,我跟你和你就能跟我谐,你不跟我谐我就不跟你谐。你要把眉头展开你把能量善意传递出去,你回收到是正能量,相反你皱眉头你传递出去可能是恶意的东西,你接收到的就是恶意的东西,供应链建设当中和谐是非常重要的,我们自己建设当中一定悟到这一点。

二、善意待人诚信待人,拒绝恶性待人。善有善报,恶有恶报,顾及现在还要顾及长远。台湾有一个法师讲一件事情,很多人说他很信佛,在寺庙捐钱天天拜佛看起来很虔诚,祈求活菩萨保佑,看起来很虔诚,一出门坑蒙拐骗都做,他信佛吗?信不信佛?看他有没有慈悲心,还有一个懂不懂因果。慈悲心就是要有善念,我对别人好,别人就对我好,我给我邻居送一盘饺子,明天可能送我一盘花生回来,这是现世现报的问题。现世现报的事情很实行,哪怕我们一个善念,我的一个念头可能从其他行为表情都已经反映到,如果念头当做一种意念一种能量的话它已经散发出去了。甚至说你面目表情对你员工已经造成影响,你说这件事情眉飞色舞很高兴,这个老板很喜欢这个事已经传递出去了,你能量通过宇宙传递到你相应的对面人身上,这种情况下善念就达到了,善念是有能量的,我们日常经营当中我有体会。

我跟我企业交往当中有一些善意,善举善念,对我客户供应链都会造成影响,他愿意跟我打交道。为什么?这里面不是凭空而来的,你释放的是一种善念,你潜意识是愿意跟别人交往,跟别人共赢,不是我要从你那抢一点东西,什么事都要压倒你,如果这样这个事长远不了的。一定要注意我们要顾现在顾长远。

三、诚信、互利、和谐,共识和共同的理念目标。合作当中我们取得共识,我和你企业能不能对上号,企业和企业之间有关系,我能不能跟你对号,我做长远你做一锤子买卖的,我们两个能不能共同发展,显然不行,所以要有共同的理念。我想办法帮助别人,不是刻意是发自内心的。这是一个文化的问题,我们不要小看这样一个问题,如果我们一把手有这样理念支撑的话会很好。

不管你哪个环节人,质量好是一个共识。这里面注意一个问题,质量好是达成共识,合作共赢的前提。满足客户是价格形成的必须条件,两利是价格形成的内涵。我们两个人合作谈价格的时候,大家一定要注意到内涵的东西是两利的,谈的时候要想合作共赢。价格在产品市场定位选择规模下共商形成。

第二成本优势和创立过程。有这么几点,这里主要讲成本优势和创立方面。企业要有市场战略成本战略的市场管理。第二要有成本优势组织实行的机构。要有成本战略和制定结果的监控奖惩方案管理,这是一系列下来的东西。我想讲一些我说的,我想讲有经营风险的监控管理机构,下面重点讲这个问题。经营风险防控在前头我前沿里面讲到这一点,不可或缺的这么一个观点。经营风险我直接讲防控要点有几个。1、涉及风险控制点,并巡检监控。像类似这样的问题列了一些,这些东西你可以选你有特定的点,泛泛而指,就把它列作你风险防控,那个地方反复经常出现风险问题,不留意他就出现了你设成风险控制点。

2、把防空要点形成管理性的文件,不能说想到弄一下,不想就过去,这个不叫防控风险。市场客户信用经济评价,供应商的评价,已经取消合同已经变更设计的物料,报废物料处理方案要形成方案,已经超期库存你怎么处理,已经超期货款怎么处理,这都关系到既有风险问题,又有优势创立的问题等等。

3、监督检查机制的建立。这个以专业人员为主组成,根据他的特点。巡检机构可能有一些专业人员由领导带队,以前我当总经理我自己亲自带队我喜欢这样的事情。一次两次剩下的别人带对,我一定要对,他们说范总来了,他一来我也得谨慎一点。我检查目的经常提醒大家这些地方要经常看的,风险点的一些抽查等等还有其他的你可以列,这个说经营风险防控的问题。这个话是这样讲成本构成不只是材料价格,像创立成本优势不只是材料价格的问题,虽然是很重要的价格构成部分,但不仅仅是这个,质量问题可以造成严重成本损失,经营风险问题也可以造成损失。效率问题对当前成本构成的影响越来越大。人员素质的提升,效率的提升,人员稳定性,尤其是骨干的稳定性。我举个例子有一次事业部开会叫我参加,我就去了,听完之后,我说我听了大概部下十次再讲这样一个问题,员工流动,质量造成不稳定。我说你为什么十次反复强调这样一个问题,而你不解决这个问题,他说工人不好招,招完以后被挖走,我说你能不能想办法把几个关键岗位稳定住,不让他流动,这样损失小还是那样损失小。人员流动我们怎么办,必须想办法解决关注他。他影响了你的工作效率,我说金牌供应商的验收就要来了,我说假如你这段时间你马上最关键技术岗位的工人流掉了,我说你通不过的。他想也是确实是这么回事,必须解决这个问题,人员问题不要小看,尤其是骨干的问题,稳定下来你才有质量保证。

还有精益增产,资源利用最小,减少浪费和支出。包括体系流程的优化这些对效率提升方面问题我们必须去做。因为我们已经注意到人的因素,设备的自动化的因素,两者权衡我们一定要注意到效率的问题,注意到质量的问题。

经营风险控制是不可或缺的成本管理,这三点因素说明了这件事情是不能说的。市场无序竞争,内部管理缺失。

第五点标题是全员动员介入成本优势构建,把成本优势建立和文化素质提升有机融合。我们企业是什么构成的?是人构成的。人是有思想的,我们要想做一件事情,其实讲文化就是要把你文化渗透到你员工脑袋里面去,很简单的一个概念,你想办法让你所有的骨干听你的,骨干下头员工也听你的,你一呼他就百应,这就是企业文化,如果不是这样文化你这个文化没有意义。企业文化是最强最强的生产力,它是我们说传统生产力的倍增器,所以这个力量是无穷的。为什么战场冲锋号一吹人就上去了。一定要文化建设和素质的提升结合起来,我所列的几个都是文化的概念。全院成本意识的对推动,党组织团组织他们一起做这个工作,他们所做核心问题也就是文化建设问题,党工团做的事情都是文化的事情,做人心的问题,做凝聚力的问题一起推这个事情,不管做哪几件事情一定起这样的作用。比如说科学小组我不把它当做事务性的工作,当做文化的工作,为什么?你让小组的员工参与这样的事情,他在干什么,他在关心你的企业,他想为你企业把这件事情办好,他帮你调整事情问题,他做的是文化的问题。凝聚力你肯定他表彰他,他愿意跟你跑,把他单纯看成一个事情,老子不管,你管理办去管就行了,我在科学小组当中优选了不少的干部,反映出他的能力来,他学到了东西,他学会了跟别人沟通,学会了整个管理的思路。其中公司有两个副总至少从这个角度给了他权力,合理化建议也是这样,范总有两件事情把合理化建议和员工培训两个搞好了,你就省心了,确确实实如此,不单单是给一个建议问题,是一个文化的问题,你肯定他表彰他,他就愿意跟着你做。你都可以做成事务性的工作,作为领导你把它转化成文化的工作,我们成本优势创立同样如此,科学小组可不可以搞成本优势创立,党工团也可以搞,员工培训也可以搞,你把站位高,把它融进去,它的力量就不是原来的力量。

就是激励他,没有激励是不行的,要有文化和激励两方面,双刃剑哪个都不可少,一定要有。

最后小结一下,一、产品和市场战略决定了供应商选择策略。二、成本构成不仅仅解决材料问题,有质量问题,经营风险控制问题,效率等等都是问题。三、供应链和则久远。第四点就是供应链的谐振点在好的质量。第四经营风险控制是不可或缺的成本管理,最后文化是一个统帅是一个灵魂性的东西,谢谢!


责任编辑:赵强
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