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四大驱动力促运营商集团客户服务转型

作者:电子信息产业网来源:中国电子报发布时间:2008-08-06 10:19我要评论

中研博峰咨询有限公司


全业务时代的到来,对于处在转型期的国内电信运营商而言,仅采用单纯的价格战或产品组合策略已无法适应集团客户市场竞争的需要,运营商必须顺应转型特点要求。

在运营商内部的客户细分中,集团客户属于高价值客户群体。这类客户群为运营商不仅带来收益价值,更带来品牌、专业服务能力、行业领先优势、社会影响力等多方面的增值价值。以亚洲某领先的电信公司为例,资费收入最高的1000家集团客户,虽然数量仅占客户总数的0.06%%,收入却占总收入的31%%,利润占总利润的37%%。因此,随着国内电信运营商市场竞争的日趋激烈,集团客户已经成为竞争的中心焦点。

对于正处在转型期的国内电信运营商而言,仅采用“红海战略”,即纯粹的价格战或简单的产品组合已无法适应集团客户市场竞争的需求。如何顺应电信企业转型特点,通过适当的“蓝海战略”,在激烈的竞争中脱颖而出,真正满足集团客户的需求,实现较高的客户满意度,搭建有效的竞争优势和离网壁垒,已成为运营商亟待解决的问题。


需求驱动:实现与客户的无缝对接


经济全球化的趋势不可避免,世界正变得越来越扁平,全国性大型企业集团、跨国企业区域性总部甚至跨国企业集团,在集团客户中将占有越来越大的比重。不容忽视的是,运营商的业务能力必须与集团客户的需求实现无缝对接,方可在竞争中制胜。

运营商要能够明确客户的潜在需求,从而确定有效的整体解决方案。按照集团客户思路设计产品及维护服务,整合各种需求,设计增值服务。

针对集团客户需求级别越来越高的特点,需要明确端到端的实现能力及具体参数,需要具备网络构建和维护服务中的资源调配机制和能力。这就要求运营商在内部要实现跨域协作流程、端到端服务流程的标准化,实现计财、通建、网络、运维、研发等多部门之间的资源配置和工作配合。

运营商要建立与跨区域或跨国客户全国性或全球性网管体系对应的流程和接口,将网管系统功能延伸到客户端,并针对客户需求,实现定制化的管理流程和接口。

运营商要具备跨域工程与服务的进度和质量控制能力,实现全程全网的统一管理。这就需要按照项目标准制定相关管理规程,设立项目经理,负责售中策划;设立集团项目经理,负责售后协调。

运营商要具备一站式服务能力,实现所有服务的接口标准化,设计单点接口和流程。

针对集团客户地域分散、人员众多的特点,运营商要全面加强与客户的商务沟通能力,对于跨国性客户还要能够实现双语沟通和服务的提供能力。


项目驱动:团队引领制胜


国内电信运营商长期以来的“重网络、轻服务”,“重技术、轻市场”的运作模式,在集团客户竞争时代将面临严峻挑战。因此,必须扭转集团客户对传统运营商“老大国企”的不良印象,采取灵活机动的“蓝海战略”。打破前后端、商务与技术分离的模式,实现项目导向。在全网内有机协调资源,跨单位跨部门前后联动,提升效率,扬长避短,让大象也能跳舞。如图1所示,电信运营商只有采取全新的项目驱动模式,才能在竞争中真正制胜。


创新驱动:寻求转型突破


目前,部分运营商仍在沿袭面向传统低值客户的价格战、关系战或产品组合等“红海”竞争套路,在集团客户的全新竞争环境中逐渐陷入困境。运营商必须扬弃过时的模式和经验,通过不断创新,因势而变,才能获得转型突破,赢得新出路。

机制创新包括两个方面:首先是工作模式的创新。要根据跨国客户需求特点调整机制,在全网范围内推行前后端联动的工作模式,实现本地网及跨省的资源协调管理。其次是组织机构的创新,要改变原有以部门为主的组织特点,采取项目团队形式和项目经理负责制,确保将最合适的人员投入项目团队,大大提高组织效率。

方案创新包括三个方面。首先是技术方案的创新。在集团客户营销中,技术方案已不能再单纯考虑技术的先进性,而是要重点体现运营商端到端的整体解决实力和跨区域的本地实施能力。其次是商务方案的创新。商务方案中的服务承诺要严谨透明,严格量化落实,杜绝虚假承诺;还要能够预先判断各种风险,并设定相应免责条件,严格规避风险。再次是报价方案的创新。在报价策略方面,不能简单的搞价格战,方案要灵活、多变、实用。针对集团客户后续维护服务量大的特点,要充分突出“服务有价”的理念并争取客户的认可,尽可能多采取阶梯、菜单列表式报价,给客户提供更多的自由选择。

服务创新包括两个方面。首先,持续做好客户在本地网内的各项服务,不断改善客户对运营商的感知,为可能的商机做好准备。同时,有针对性地为客户选择增值项目,提高服务的可扩展性,满足客户近期和远期需求。其次,对售后服务可实施矩阵式管理,同时保证横向的本地化服务能力和纵向的服务小组贯穿能力,在一定阶段之后,能够基于服务水平协议(SLA)提供差异化的客户服务,并明确客户服务承诺和服务标准。


知识驱动:构筑长效机制


集团客户营销的一个特点是客户具有相似性,营销经验和知识具有可复制性。因此,运营商需要在内部完善知识积累,逐步将经验转化为知识和能力,并在后来的工作中得以复用。进而通过构建学习型组织,完善面向集团客户的人才培养、使用机制,在组织内部和组织之间实现有效的知识管理,提高团队的知识应用能力,从而建立长效机制,实现可持续发展。

搭建人力资源储备与培训制度。首先要根据集团客户项目的需求,有意识的储备人力资源。对纳入后端的各类人才,随市场需要调用,并建立相应的考核机制。同时要加强人力资源培训,完善系统化高标准的培训体系,组织面向案例和项目的团队学习培训,构筑学习型组织,提升人员的学习能力。

实现有效的知识管理能力需要做到以下两点:首先要实现方案模块的设计、定制与更新机制,提高商务模式、管理模式、服务产品模块的复用能力。其次要建立对各种商务文件样本、高质量的中、英文文本、富有竞争力的述标演进文稿等资料的有效的知识管理及应用能力。

图1 运营商集团客户项目运作创新模式图

原有模式

.以固定智能部门支撑前端,商务与技术分离,前后端脱节,习惯各部门内单兵作战
.电信内部条块、地域分隔,跨省部门业务协同性低,由本地网牵引全网资源进行协同工作的机制与实 践经验欠缺
.缺乏跨域一体化服务的配套体系,跨省、跨部门资源调度能力不足,缺乏有效的资源管理系统支撑

创新模式

.适应跨国客户的需求特点,改变前后脱节、单兵作战的旧模式,从全网范围协调资源,调动全网力量,建立前后端联动的工作模式,提升本地网及跨省的资源协调管理能力
.优化组织构架,不以部门而以项目为工作单位,前后台、上下端整合成团队,团队成员按照专长和经验分工协作,确保效率.组织面向项目的团队学习培训,提升团队整体能力,并制定项目目标、工作计划与质量管控制度,明确责任分布与配合关系


责任编辑:电子信息产业网
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