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国有企业数字化转型面临六大难题——点亮智库谈数字化转型之五

编者按:为进一步落实国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,点亮智库联合中国企业联合会、北京国信数字化转型技术研究院、中核集团、航空工业集团、国家电网等40余家央国企、行业协会、科研机构、服务企业等单位,就国有企业数字化转型发展指数与方法路径进行了课题研究。结合研究成果,本报特推出《点亮智库谈数字化转型》系列报道,分别从产业新赛道、转型趋势、指数、体系、阶段、路径等角度,对国企的数字化转型进行剖析和解构。

国有企业是我国经济发展核心竞争力的体现,肩负着强国建设的重大使命,数字化转型价值效益不仅体现在生产运营优化上,更体现在产品服务创新和新赛道布局上。点亮智库在调研中发现,目前绝大多数国有企业主要聚焦在通过数字化手段实现提质降本增效,数字化转型的价值目标定位与国有企业承担的重大使命间存在差距。这只是国有企业在数字化转型中面临的问题之一,点亮智库共总结出国有企业数字化转型面临的六大难题。

难题一:转型价值目标不清晰,价值效益不易显现

近七成国有企业认识到数字化转型的战略重要性,制定了数字化转型相关战略,但是对转型战略定位和目标的制定相对比较保守,数字化转型对于国有企业创新发展和转型变革的引领地位尚未确立。研究表明,国有企业数字化转型的战略定位和目标的制定主要存在三个问题:第一,战略地位不高,大多数的国有企业尚未将数字化转型作为企业发展战略的核心内容;第二,前瞻布局缺失,近半数的企业数字化转型聚焦于提升业务的规范性和运行效率,仅有极少的企业数字化转型聚焦于加速产品和服务创新,培育数字业务,打造数字企业;第三,价值效益不明显,目前研究显示,达到领域级及以上的国有企业综合效益比其他国有企业高约一成,达到平台级及以上的国有企业比其他国有企业综合效益高出一半以上,但仅有较少的国有企业达到领域级,几乎没有国有企业达到平台级。

究其原因,首先,数字化转型是一个创新工作,也是长期、持续的试错过程,企业需要有一套科学、系统的方法体系,指导其制定转型目标、路径,尽可能减少试错成本,但当前既无成熟方法论作为指导,又很难找到成熟的案例作为参考。其次,数字化转型资金投入大、持续时间长,企业普遍缺乏清晰的战略目标、实践路径和实施步骤,更多还是集中在如何引入先进信息系统,没有从企业发展战略的高度进行系统性谋划,企业内部尤其是高层管理者之间难以达成共识。最后,数据表明,当数字化实现跨环节、跨领域集成,价值效益才能充分发挥,产生量变到质变的飞跃,价值效益呈现指数级增长,目前大多数国有企业数字化转型仍处在向综合集成跨越阶段,价值效益尚未显现,影响了国有企业转型的信心。

从典型事件来看,某制造企业在推动建设业务中台,期望学习互联网公司的做法,建立起“小前端”“大中台”的模式,加快响应市场需求。但项目负责人把领导决策执行当成目标,设定具体目标均为平台建设目标,照搬互联网公司的做法,未梳理清楚中台对于该企业的战略价值、战略导向和战略目标,也没有具体明确的业务场景和价值点,导致中台建设与企业实际商业逻辑脱节,最终企业实施1年的项目失败。

难点二:现有数字化模式难以响应日益不确定的发展要求

当前国有企业面临的国际国内竞争环境日益复杂严峻,市场竞争不确定性显著增加,然而绝大多数国有企业的数字化推进工作是围绕现有业务架构展开,聚焦固有和优化现有业务体系和业务流程,当前数字化模式无法有效支持业务模式创新和跨组织协作创新,尚未形成以数字能力沉淀和按需调用赋能业务轻量化、协同化的发展模式,难以响应日益不确定的发展要求。研究表明,当前国有企业的业务模式创新和跨组织协作创新问题主要体现在两个方面:第一,业务柔性化不足,只有极少的企业具有用户响应柔性、供应链柔性和生产柔性;第二,数字能力共享不足,很少的国有企业能实现业务基础资源和能力的模块化、平台化部署,供企业动态调用和配置。

究其原因,首先,受长期按照规模经济专业化分工发展模式的影响,企业内部各部门职责分工明确、专业壁垒高筑,对于资源共建共享、跨部门协同协作等开放意识不足,原有利益格局和权力体系较难打破。其次,企业数字化推进多以“技术导向”“业务导向”为主,前期推进信息化过程中使用大量套装软件,并主要依靠外部供应商进行系统实施,使得企业无法形成知识沉淀与迭代创新,也无法有效实现产品生命周期、全价值链的贯通。最后,目前企业整个团队的业务知识结构、组织能力、业务逻辑主要以企业现有的传统业务架构为主,企业缺乏足够的新模式和数字业务运营经验,难以实现新业务模式和商业模式的突破。

从典型事件来看,Gartner公司于2019年提出企业业务能力(enterprise business capability,EBC)概念,通过中台构建企业数字化能力引擎,并预测“到2023年,将有40%的大型企业使用EBC战略”,未来将从“ERP”走向“EBC”。美国供应链管理协会于2019年建立“供应网络的数字能力模型(DCM),通过调整传统的筒仓式为协同式工作方式,并且利用数字能力以及建立综合供应网络的数据来提高组织的智能化程度。

难题三:数据要素驱动作用尚未充分发挥

数据是数字化转型的核心驱动要素,能够打破传统要素有限供给对增长的制约,不断催化和转化传统生产要素。但目前国有企业现场数据采集率不高,不同业务条线间存在数据壁垒、数据开发利用水平和能力不足,数据要素作用尚未充分发挥,主要体现在三个方面:第一,数据采集不全面,只有很少数企业能够实现在线自动采集并上传的现场数据;第二,数据共享不足,仅有较少的国有企业实现了产品、物料、资产、组织、供应商、客户等数据的企业级标准化;仅有很少数的国有企业建立企业级数据交换平台,实现全企业多源异构数据的在线交换和集成共享;第三,数据开发利用不充分,一半左右的国有企业仅开展了简单报表应用,超过一半的企业尚未开展专门数字化建模。

究其原因,首先,传统自动化设备的局限性:一方面我国生产装备种类繁多,不同厂家不同类型设备的通信接口与功能参数各不相同,缺乏统一标准;另一方面目前国内很多高端装备多是从国外进口,而这些进口设备的数据接口和数据格式有自己的标准,封闭性比较强, 种种问题导致数据难以标准化、规模化、低成本向其它系统进行传递。其次,国有企业数据安全的敏感性:国有企业涉及国防、铁路、能源、电信、公用事业等领域,其数据涉及国家安全,近年来国家层面不断加大对数据安全的监管力度,对从很多国有企业数据安全成为了企业运营的“红线”,如何在满足数据安全防护的前提下,实现数据开放和应用,是每个企业必须面对的问题。最后,国有企业数据治理的复杂性:国有企业的主责主业与经济、政治、科技、文化、教育、民生、国家安全等紧密相连,数据的关联方交叉复杂,数据权属不清晰,从而增加了数据共享和开发利用的难度。

从典型事件来看,某环保类国有企业担任流域生态保护工作,其运营需要获取气象、水利、工业和居民用水等数据,通过数据建模可为其开展智慧调度、污水处理等提供决策支持,但是由于相关数据涉及多区域、多部门、多机构,出于各自职责考虑,很难达成统一的数据交换共享机制,严重制约了数据的开发利用水平。

难题四:管理机制优化变革不够系统

数字化转型从根本上改变了传统工业化资源独占、壁垒高筑的发展思路,推动形成更符合新发展理念的改革思路。而国有企业规模大、管理关系复杂,体制机制变革难度大,数字化转型存在从局部切入难以达到系统化体系化全局转型的要求和成效的问题,战略层面的统筹谋划和布局力度不够,仍存在技术和管理“两张皮”现象,数字化转型和科技创新、国有企业改革等尚未充分融合,用数字领域创新带动传统领域优化能力不足。研究表明,管理制度的问题主要体现在以下三个方面:第一,顶层统筹力度不够,很少的国有企业高层领导能够主持制定并有效推动落实数字化转型战略规划,实施企业变革创新;第二,多要素协调联动不够,较少的国有企业能实现数据、技术、业务流程和组织结构四要素的同步调整和协调融合;第三,转型与体制改革融合不够,很少的国有企业采用数据赋能的网络型管理方式。

究其原因,首先,国有企业数字化转型需要通盘考虑党建、国家战略支撑、国有资产保值增值、保障就业、技术突破性创新等多方面,使得国有企业系统性推动数字化转型的所要综合考虑的要素更多,受到的限制也更大,对决策者的统筹能力和改革魄力带来更高要求。其次,国有企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构,组织结构复杂且调整难度大,决策方式多为自上而下模式,审批流程长、决策缓慢,市场需求灵活响应不足。集团对二级公司的管控精细化程度和力度都不够,缺乏管理手段和决策依据。最后,长期以来,国有企业数字化部门的职能定位为信息系统的建设、维护和管理部门,数字化部门人员多为专业技术人员,无法参与企业高层决策,对企业战略级的考虑无法掌握也没有能力理解到位。

从典型事件来看,某国有企业在实施数字化供应链管理建设时,首先开展了SCM的选型工作,并按照系统实施项目开展推进,但在这个过程中忽略了数字化供应链的实施触碰到了部分员工的利益,没有意识到所有跟供应链管理相关的员工都应该了解并有效执行在数字化供应链上的工作,没有根据流程优化调整对员工的岗位职责和胜任能力进行全面梳理,导致形成线上一套、线下一套的局面,没有根本解决供应链敏捷性问题。

难题五:全员数字思维和能力存在差距

数字化转型对企业全员的思维理念和数字素养提出了全新挑战和要求,但多数处于传统产业的国有企业则面临数字人才紧缺、能力不足、结构失衡的严峻挑战,难以支撑企业数字化转型要求。国有企业迫切需要培养具有业务能力和数字化专业能力的复合型人才,尤其是具备战略眼光、数字思维、设计能力、创新精神的领军人才。数字人才方面的问题,主要体现在以下三个方面:第一,人才储备不足,国有企业从事数字化工作的员工人数无法满足需求(通信、电子等行业企业除外);第二,胜任能力不足,较少的国有企业采取措施开展懂数字化技术、懂业务、懂管理的复合型人才招聘和培养;第三,人才结构失衡,高端人才不足。

究其原因,首先,数字经济大潮迅猛而来,各行各业对数字化人才的需求井喷,而数字人才供给不足,增加值占GDP不足10%的互联网、信息通信等数字技术产业,集中了50%以上的数字化人才,传统产业的数字人才严重缺乏。其次,缺乏专业知识是导致数字化转型失败的重要原因,数字人才不仅仅是专职从事IT工作的从业人员,更需要将企业内大量的业务人员、职能部门人员转变为具有数字意识和素养的人员,而企业缺乏对全员数字素养提升和能力提升。再次,国有企业对数字人才的激励不足,在岗位体系、绩效考核和激励机制上不如民营企业灵活,很多企业没有系统性的对数字人才进行规划,构建数字人才岗位序列和考虑激励制度。最后,国有企业尚未建立数字人才的培养和赋能体系,企业外部知识获取渠道短缺,内部知识沉淀和共建共享不足,无法对员工开展创新进行赋能。

从典型事件来看,某企业通过行业对标及战略分析,决定开展基于智能装备的远程运维新模式时,并开始着手准备构建项目团队,发现缺乏具备装备运行、运维服务、数字化、商业模式等专业知识的场景设计人才,使得规划时考虑不重要或错误路线,设定了不现实的目标,缺乏明确的价值模式,很少考虑到潜在风险,因整个执行团队专业知识的缺乏,导致项目实施成效甚微。

难题六:数字化转型技术供给和服务生态不够健全。

数字化转型的持续推进需要强有力的供给侧服务,既包括软硬件技术产品等“硬”供给,又包括知识方法等“软”供给。但当前国有企业在数字经济领域从0到1的颠覆性创新还不够强,具有技术主导权的世界级领军企业不够充足,高端装备、核心工业软件、关键基础技术受制于人,高端咨询、系统性解决方案等信息技术服务起步较晚,蕴含产业机理的共性知识方法、标准工具互动创新不强,尚未形成良性运转的数字化转型技术、产品和服务生态,主要问题表现在:第一,供应链、产业链抗风险能力低,核心材料、核心部件、核心设备、核心工艺和核心算法等自主可控水平有待提升,导致供应、链产业链抗风险能力较低;第二,服务体系不健全,传统的需求方和供给方将服务定位于IT销售的延伸和服用,从战略和商业模式、业务模式创新角度为企业提供系统的数字化转型解决方案等服务体系尚未建立;第三,产业链、供应链整合协同能力不足,较少的国有企业能够与生态合作伙伴之间实现资源的协同共享,极少的国有企业构建了生态系统且在生态价值网络中承担主导方,很少的国有企业承担关键使能技术提供方。

究其原因,首先,过去几十年,国有企业推进数字化转型多采用高端、先进的国外成熟软件,使得关键工艺装备、人工智能底层算法、高端工业软件等技术产品对外依存度高,国内技术服务市场仍处于培育期。其次,我国高端咨询、系统性解决方案等信息技术服务起步较晚,在发展规模、专业服务能力等方面与IBM、埃森哲等国际领先企业相比还存在较大差距,缺乏有能力承担集团战略咨询、架构设计、方案实施、数据运营等关键任务于一体,能够提供数字化转型全程服务的服务商。最后,国有企业与高校、研究机构、上下游企业、服务商等主体间共性知识方法、标准工具互动创新不强,国内尚未形成有国际影响力的数字化转型创新中心和开源社区,亟需探索多主体协同发展的合作机制和商业模式。

从典型事件来看,近年来,美国加大对中国技术封锁力度,使得中国多家企业面临核心器件“断供”的风险。

责任编辑:赵晨


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