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熊群力:提升整体实力 实现中国电子使命

作者:电子信息产业网来源:中国电子信息产业网发布时间:2011-01-21 09:40我要评论





 
对话人:中国电子信息产业集团有限公司董事长、党组书记 熊群力
  中国电子报社总编辑 刘东
地  点:北京中国电子集团总部


  统一思想认识突出主业谋高端发展


  刘东:你是2005年出任中国电子董事长的,5年来,在你的带领下,中国电子实现了跨越式发展,从主要经济指标来看,相当于再造了两个中国电子。回顾5年的发展,你有什么深刻的感受?
  熊群力:2005年到2010年,正好处在我国“十一五”发展阶段,5年来,我们这届领导班子最重要的工作成就是基本实现了中国电子的“思想统一”。统一思想、增强凝聚力是党和国家发展的关键,同理,对于企业而言,也是至关重要的。
  所谓思想统一就是集团上下对企业定位,对企业发展方向、发展目标和发展方式的认识逐步接近一致。中国电子作为以前电子工业部历届改革延续的积淀,企业数量、业务种类、人才队伍等方面的资源很丰富,但突出特点是“散”,而“散”的根本问题又体现在思想散。因为电子信息产业30年的改革是产业全面开放和多元化发展的过程,所以与其他工业部门相比,电子企业是最早进入市场经济,最早感受市场竞争,最早经受市场锻炼的。这个特点的好处是,很多企业的自我生存能力很强,不足之处就是自主意识很强,整体意识较弱。
  首先,解决了对企业定位的认识统一问题。定位直接关系制定战略、目标和措施,是企业发展首先要解决的问题。过去,我们有的企业的领导干部过于关注本企业如何发展、如何发挥作用、如何做强做大,没有把中国电子作为一个有机整体,也没有从中国电子在工业化、信息化进程中应该怎样发挥作用去做战略性的思考。从2006年开始,我们明确提出了自身的基本定位是电子信息重点领域核心技术先导型、重点产业主导型的国际化大型国有骨干企业,特别强调在全集团进一步强化国家队意识。作为国家队,中国电子必须做到:代表国家意志,成为国家信息产业发展的脊梁,在行业有突出影响力,在行业关键领域、关键方向上具有控制力。经过几年的深入宣传贯彻,我们在企业定位的认识上基本统一。去年,科学发展观学习实践活动中,中央指导组到中国电子巡视指导,对我们的定位给予了充分肯定。
  第二,解决了对企业发展方向的认识统一问题。虽然我们的资源很丰富,虽然叫信息产业集团,但是我们的主业还处于产业链的中下游,也就是处在加工制造阶段;我们的研发尚处在未端环节,真正的原始创新、基础研究还比较薄弱,处在产业技术的中低端。中国电子确立了“国家队”的定位,就要在我国信息产业甚至是国家工业化和信息化进程中发挥重要作用。因此我们在科学发展观的学习实践活动中,提出了产业要向中上游、技术要向中高端转移的工作思路,作为科学发展观的重要学习成果,已成为集团上下的共识。达成这个共识不容易,因为真正走出一条高端的路子难度是很大的。但企业近几年的发展进程,特别是国际金融危机给企业发展带来的巨大冲击,使广大干部职工认识到,长期处在产业的下游、制造业的低端,没有自己的核心技术和核心产品,不仅自主发展权得不到保障,而且生存权也受到威胁,更难以维持持续和高效的发展,因此,“两个转移”已经成为集团下一步发展必要的选择。
  第三,解决了对企业发展目标的认识统一问题。2006年我们这届领导班子研究集团公司“十一五”战略规划纲要时,提出用10年左右的时间进入世界500强,成为一个真正具有国际竞争力的企业。近年来,我们在发展目标上做强与做大并举,更强调做强,把目标调整到力争2012年进入世界500强,并成为国内一流、具有较强国际竞争力的跨国企业。在制定集团公司“十二五”发展战略规划中,我们又提出,要以占据产业发展制高点,维护国家信息安全命脉为己任,做国内一流的IT企业,成为具有国际竞争力的大企业集团公司。到2020年,成为具有国际竞争力的一流跨国IT企业。可以说,这个提法更加国际化,也更富于挑战性,也更值得我们为之奋斗。
  第四,解决了对企业发展方式的认识统一问题。我们从深刻认识和把握产业发展规律入手,在发展方式上更强调内涵式增长,围绕“调结构、转方式、上水平”的工作主线,提出“一纵一横”为主的发展方式,即纵向围绕产业链推动上下游配套协作,提升关键核心环节和整体综合竞争力;横向以国家重大信息化应用项目为牵引,不断提升提供重大工程和重大项目的顶层设计、系统开发和综合服务解决方案的能力,挖掘、提升内部产业间协同的潜在价值,大幅提高服务的效益、效率和价值,带动中国电子产业整体规模的发展壮大,到“十二五”末期,使中国电子发展走上创新驱动、效益优先、内生增长的可持续发展道路。
  思想认识统一以后,就会在经营业绩、质量和效益上有所体现。2010年,中国电子实现营业收入1610亿元,首次突破千亿元大关,我们的利润指标也创历史最好水平,实现利润总额36.3亿元,而2005年年底收入只有534亿元,利润只有4.5亿元,收入、利润分别增长了2倍和7.1倍。从具体数字来看,这5年的增长幅度是相当明显的,但作为董事长,我认为统一思想比具体的数字增长更为重要。
  刘东:统一思想以后,关键看如何落实。5年来,中国电子在推进集团改革和发展进程中,主要做了哪些工作,取得了哪些突出成果?
  熊群力:回顾这5年中国电子的发展历程,市场环境、产业环境发生了众多变化,国家的发展改革和企业自身的改革重组力度也都很大,我们克服了国际金融危机冲击带来的不利影响,化危为机,在保持了生产经营平稳较快增长的同时,进一步统一和明确了发展思路。总的来说,我们在发展过程中没有出现大的失误,可以说大船与小船在航行中比的不是速度而是稳定,作为大企业方向把握得好,不出现大的颠簸,至关重要。
  首先,中国电子在体制机制改革方面加大了力度。在国务院国资委的直接领导下,我们在集团公司层面启动了国有独资公司董事会试点工作。董事会的改革对中国电子而言是具有革命意义的,它改变了集团公司管理体制和运行机制的基本形态,开始真正按照市场经济的要求,探索符合市场经济发展规律的企业组织形态。可以说,市场经济条件下现代企业法人治理的最大特点是把企业发展寄予体制而不是个人。中国电子经过5年的努力,集团层面董事会的规范建设和有效运作为企业发展奠定了坚实的体制机制基础。目前,我们正在将这种基本架构和运行模式向二、三级企业推广,“十二五”期间推进的力度会更大。
  其次,中国电子在突出主业方面成效显著。2005年时,中国电子的经营业绩很大程度上受制于个别关键企业,它们的亏损或赢利直接影响着中国电子的亏损或赢利。这些年我们加大了产业结构调整力度,突出主业,突出中国电子在关键核心领域的国家队作用。一是加大了计算机及关键零部件板块的调整,长城科技通过兼并重组冠捷科技等取得快速发展。二是从2007年开始,将集团所属南京地区多个企业以中电熊猫为平台,进行专业化整合重组,成为国有企业深化改革,走自主创新之路,振兴民族电子工业,弘扬民族品牌的成功案例。三是在集成电路板块,着力加强集成电路在中高端产品研发设计方面的能力建设,并保持和不断强化在行业的领先地位,逐步淡化在代工制造方面的发展。四是在高新电子和软件方面,中国电子积极承担国家重大专项和国家信息化重大项目,努力开发自主可控的技术和产品,为国家现代化建设做好服务。五是布局战略性新兴产业,加大平板显示产业的发展力度。我们与夏普合作,在南京建设第6代高世代液晶面板生产线,同时布局上游的材料和器件、下游的电视机、计算机显示终端,打造相对完整的产业体系。六是在包括动力电池等新能源、新材料等战略性新兴产业方面积极进行布局。
  最后,中国电子在企业管理方面改革逐步到位。一是我们按照国资委要求,压缩企业管理层级,缩短企业管理链条,推进扁平化管理,同时,大力清理非主业、非赢利、非可控的“三非”企业,减少企业数量,5年来在原有基础上减少了510家企业。二是基本实现了全面预算管理,财务决算质量显著提高,生产经营的计划性显著增强。三是资金集中管理取得积极进展,资金资源的统筹成效明显。四是推进全面风险管理体系建设,不仅在集团公司层面,对所属企业生产经营风险的预警和防范,也全面加强,基本实现风险可控。
  刘东:你刚才特别强调,董事会改革对中国电子而言,是具有革命意义的。5年前,中国电子开始了董事会试点工作,进一步完善法人治理结构。请你介绍一下具体做法和经验。
  熊群力:我们的董事会不完全照搬西方的法人治理模式。第一,西方董事会的管理线条只有董事会、经理层两个方面,利益诉求、责任体系很单纯。而我国的国有体制决定了除董事会和经理层外,还要有监事会、党委或党组。国有企业,特别是中央企业除了经济利益,更重要的是还负有政治和社会责任。第二,不能简单地照搬西方决策层和执行层区分的原则和模式。我国大型国有企业不能简单地说董事会是决策层,总经理就是执行层,因为董事会如果不介入生产经营的很多环节,就不可能做出正确的决策。特别是集团公司的下属企业和业务并不是天然生成的有机一体,很多企业的进出都带一些行政的特色,或者还有特定的历史环境下改革的一些特征,因此,决策层一定要对整个企业运行有深刻认识,对企业所处的行业状况有一个较好的把握,而不能把董事会简单地视为表决机构。反过来讲,总经理也不是简单的执行者,总经理相对下面企业的诸多情况就是决策者,也要符合决策者的素质要求和能力要求,而且还要有决策的体制机制,使他在这个位置也不能简单地个人说了算。
  这届董事会董事的个人素质和能力很强,对国有企业、对国家的使命感和责任感很强,在研究问题方面能够独立判断,在实施企业管理和决策上真正体现出资人意图。这些年来,董事会把方向、议大事,在确保国有资产保值增值,切实加强管控方面充分发挥出现代企业决策中心的重要作用,通过战略引领、决策把关、风险控制等工作积极有效地推动了集团公司快速、平稳、健康向前发展。


  培育软实力打造“百年老店”


  刘东:中国电子非常重视人才队伍建设,制订了专门的人才战略规划和人才工程实施规划。“十二五”期间,你们如何进一步加强人才队伍体系建设?
  熊群力:人才问题既是普遍问题也是长远问题,具有广泛性和纵深性,跨国公司的发展实践告诉我们,他们之所以强大,之所以能够打造“百年老店”,关键在于他们能够在全球范围内配置资源,能够集全球优秀人才的智慧为己所用。因此,国家和企业对人才都非常重视。
  一方面,中国电子现有的人才队伍的潜能在逐步释放。通过公开竞争选拔企业经营者已逐渐成为常态。企业内部围绕选拔、培养、使用、考核、激励等关键环节制定符合我们企业发展规律的政策制度办法,更加注重人才激励政策。探索建立对党组管理的干部统一的、与企业绩效挂钩的考评体系和薪酬管理制度。探索建立与市场接轨、注重实践检验、绩效优先、兼顾公平的人才评价机制,推进组织调配与岗位竞争相结合的人才选拔机制和制度建设。我们处在竞争性领域,从激励机制上来看,通过股权激励、期权激励政策对优秀骨干人才真正地起到激励和调动作用。
  另一方面,加大人才的引进力度,用重大项目吸引人才。不断创新人才工作机制,优化人才队伍结构,以国际化的眼光培养、吸纳和使用大批具有创新精神的优秀人才。在中组部和国资委的大力支持下,集团公司作为首批试点企业积极参加了海外高层次人才创新创业基地(未来科技城)建设工作,大力推进海外高层次人才的引进,特别是引进领军人才减少走弯路的时间和代价。我们正在建立科技人才的人才库,还将实行集团自己的首席专家制度,从集团主导产业的高度,把社会上、集团下面企业的优秀人才提升到集团层面来研究集团的科技发展问题、科技重大项目。除了经济上的激励,还注重对一些技术骨干给予政治关怀和相应的社会待遇,以提高他们的荣誉感。
  刘东:跨国公司的成功经验表明,形成统一的价值观,对于企业的可持续发展至关重要。近几年中国电子的快速发展,与企业文化的引领作用密不可分。作为董事长,你对此有什么感受?
  熊群力:文化是企业最具历史性、现实性和未来发展特性的竞争力建设,属于企业发展的软实力,因此也需要持续不断地创新。文化的核心问题是价值观,靠企业的定位、目标和方向来统一,中国电子的价值观就是做国家信息产业领域的“排头兵”,成为信息行业真正的“国家队”,这是我们的价值取向。展现企业文化有很多不同的方式,有这种理想,企业就会持续不断地追求创新和发展,凝聚队伍。
  刘东:中国电子作为一个品牌,相对于旗下的长城、熊猫等品牌,知名度并不高。在发挥传统品牌优势的同时,你们将如何在集团层面进行品牌整合、推广和创新?
熊群力:我们这届领导班子对品牌建设非常重视,早在2006年就提出过品牌问题。去年明确提出实施集团品牌战略,目前我们正在做品牌规划。品牌一定要有载体,载体一定要有实质性内容,即:要有具备市场竞争力的产品和企业做支撑,要有可靠的质量做支撑,还要有客户和消费者的肯定做支撑。随着中国电子“十一五”期间的改革与发展,已经具备了大力实施品牌战略的基础和条件。
  首先,我们要把中国电子做实,做实本身就是塑造集团公司第一企业品牌“中国电子”品牌的过程。目前,中国电子作为一个真正意义上的企业形态逐步形成,在社会上已经有了相当的整体形象,现在无论与地方政府还是国外大企业合作,他们看重的不再是我们的某一个所属企业,而是整个“中国电子”。
  其次,我们重视产品品牌价值和历史传承。目前,中国电子的产品形态也在逐步形成,我们将业务归并为六大板块,下一步会在每一个业务板块形成一个或一类标志性的产品,作为企业板块发展的基本脉络。例如我们的“熊猫”、“长城”、“振华”都是历史传承的很有价值和深刻内涵的品牌,今后在产品梳理过程中我们还会发展其他的品牌,并搭建集团公司的品牌体系架构。
  品牌宣传方面,中国电子近年来与包括北京、上海、湖北、湖南、广西、广东、贵州、深圳等地方政府紧密合作,与新华社及中央企业战略合作,以整体形象参加国内外高交会、东盟博览会等大型展览也是做强自身、品牌塑造的例证。产品方面的宣传,我们在建设高世代液晶六代线项目的同时,也在同步恢复熊猫的电视品牌。
  今年,中国电子把品牌建设纳入集团公司 “十大工程”之一。我们下决心在3到5年的时间内,努力使中国电子