产业要闻

童国华:创新推动烽火科技跨越式发展

作者:安勇龙来源:中国电子报发布时间:2008-11-18 14:49我要评论







  个人简历
  童国华

  烽火科技集团·武汉邮电科学研究院院长

  全国人大代表,中共党员,管理学博士,教授级高级工程师。曾任武汉邮电科学研究院科技处副处长、处长,院光纤光缆部主任、党总支书记,武汉邮电科学研究院副院长等职务。在科研管理、市场营销、企业管理、资本运营等方面具有丰富的经验。担任院党委书记、院长以来,实现了武汉邮电科学研究院平稳较快发展。


  时 间:2008年10月24日
地 点:北京长城饭店
人 物:烽火科技集团·武汉邮电科学研究院院长 童国华
中国电子报社总编辑 刘东

实现三个转变抓住机遇抢占市场先机

刘东:今年以来,在外部环境不确定、不稳定因素增加的情况下,烽火科技集团的销售收入和利润同比增长30%%以上。你认为公司能够保持良好增长态势的主要原因是什么?
童国华:到今年9月份为止,烽火科技集团销售收入和销售额都增长30%%以上,利润增长速度更快。集团整体发展情况良好,这是内外部因素共同作用的结果。
一方面,目前集团面临的外部产业环境出现一些“利好”。一是今年5月份开始的电信重组,对CDMA/GSM网络建设特别是3G网络建设起到较强的推动作用;二是我国信息化建设呈现加速发展的态势,特别是行业信息化应用出现了快速增长的势头;三是中国电信“光进铜退”战略加速实施,集团的市场主要集中在光通信领域,今年的增长比较迅速。
另一方面,从集团自身来讲,我们也做了卓有成效的工作:
一是最近几年牢牢把握技术创新的根基不放松。我们一直在思考:与华为、中兴相比,烽火科技的比较优势在哪里?我们不可能像华为、中兴一样把规模做得那么大,移动、交换等各种产品线做得那么齐全,我们已经错过了全面发展的最好时期和机会。通过思考,我们认为必须保持在光通信领域的技术创新优势,这就是我们的比较优势。这几年来,在光通信领域,无论是新产品开发还是应用,烽火科技集团都保持业界领先地位。基于这一点,从2004年至今,集团一直保持25%%以上的增长速度。
二是加大产品结构调整力度,培育了一些新的增长点。此前,烽火科技一直是一家光通信企业,这些年来,集团进入数据、无线、软交换等产品领域。2008年,上述产品的销售额能够占到集团总销售额的30%%以上。
三是逐步加大市场开拓力度,努力树立集团产品和社会形象。烽火科技集团从单一的科研院所转型而来,与华为、中兴最大的差距就是驾驭市场的能力。这些年来,我们逐步加大市场开拓力度,努力扭转用户心中的一些原有印象,例如研究院体制、产品不稳定、规模化能力不够等,逐步在运营商和用户心中树立我们的企业形象。如利用2008中国国际信息通信展的机会,集团第一次尝试请客户到北京看我们的产品,了解我们的公司。在今年汶川地震发生后,集团的反应非常迅速,我们的光缆和系统设备都是第一时间到达地震现场,是第一家将光缆运到都江堰交给中国移动的设备商。在汶川地震后,烽火科技集团共计捐献了价值1000多万元的设备和几百万元的现金。集团公司通过履行企业社会责任来提升整体形象。
四是通过转换机制、加强内部管理来促进企业的发展。我们在内部管理和人才激励方面做了很多工作,集团公司从单一的事业单位发展到现代企业,取得了很大的成绩。体制和机制的转换加快了我们进入市场的步伐。从2000年至今,公司净资产从11亿元发展到30多亿元,总资产从13亿元发展到80多亿元,人员从1000多人发展到将近1万人,销售额从四五亿元发展到六七十亿元。
正是由于上述很多基础性工作的铺垫,加上外部的有利发展环境,公司2008年实现了比较良性和健康的发展。

刘东:目前,全球金融危机对实体经济的影响开始显现。第三季度财报显示,一些跨国公司的业绩出现不同程度的下滑,其中利润下滑尤为明显。我国的一些出口大户也受到了冲击。烽火科技在光电子器件领域的出口占很大比例,你们将如何应对金融危机可能带来的影响?
童国华:虽然近期集团公司经营状况良好,但是我们也在时时刻刻提醒自己,要看到发展中的危机。将美国次贷危机与2001年的IT行业泡沫进行对比,我发现在对产业的影响方面,两次危机有一些惊人的相似之处。次贷危机去年从美国开始,当时大家还没有认识到对国内经济可能产生的影响,今年年初依然没有认识到问题的严重性。实际上,在当年IT行业出现泡沫时,我们也没有意识到对中国的严重影响。IT行业泡沫对我国的IT产业和通信制造业影响的显现是在1年以后。虽然大家认为次贷危机主要影响金融领域,但是其对于美国实体经济和中国实体经济一定会造成影响。虽然影响可能滞后,但是一定会来,对此我们必须有清醒的认识。
对此我们也进行了相应的部署,重点考虑如何在现有的基础上应对挑战。实际上,受金融危机影响最大的是集团的出口业务,从6月份开始,集团器件产品出口的订单减少达到30%%,虽然目前已经开始稳定,但是会不会进一步减少还很难判断。
我们针对国内国外市场现状采取了积极的应对措施:一是在国际市场方面将视野放得更开一些,除了在欧洲、美国、日本、韩国等发达市场开拓业务外,我们加紧向中等发达国家以及大型运营商和制造商渗透。受到次贷危机的影响,银行贷款减少,而新技术的应用主要是由新兴公司推动,其受影响更大,公司必须加紧向大公司渗透。二是加大国内市场的拓展力度,公司最近提出要抓住电信重组后的契机,加大国内市场业务的开拓力度。

刘东:正如你所说,烽火科技虽然在出口方面受到一定的影响,但在国内市场也面临着难得的机遇。比如,随着电信重组的完成和3G市场的大规模启动,新一轮投资已经开始,我国正在大力推进的两化融合和信息化建设,也为企业创造了巨大的市场空间。但是,由于竞争的加剧,上述领域的竞争也会越来越激烈,你们将如何进一步提高核心竞争能力,抢占市场先机?
童国华:在运营商重组和信息化建设过程中,我们相信,以光通信产品为主的设备商会有很多机会。
随着市场竞争的加剧,目前制造商确实非常艰难。公司以光通信产品为主,而光通信产业已经由高新技术产业向传统产业转变,虽然在光纤接入和高速传输方面还有一些新的技术涌现,但是一些基础技术,如光纤光缆已经不能称之为高技术产品。
今年以来,成本压力也给集团带来了较大的挑战。成本压力一是来自于原材料涨价;二是来自于运营商采取网上竞标、拍卖等方式,一些小厂家不是真心从事光通信产业,他们很不负责任地报价,但是不能真正供货,其报价严重影响了企业的利润空间;三是来自于人力成本增加,3G市场启动之后,对全球无线技术人才有巨大的需求。
集团面临的另外一个重要挑战来自于通信技术发展太快,很多时候还没有来得及将技术形成规模化产品获得足够利润,一些技术已经被替代。新的替代技术对于推动通信技术发展和人民群众生活质量提高的益处显而易见,但是对于通信制造商来说压力很大。不过,一个企业只要真正认识到自己所处的位置,头脑清醒,认清形势,就一定能够应对上述挑战。
在运营商新一轮的网络建设中,我们必须坚持先入为主的战略。公司在很多地区积极拓展市场,提出了“拔白旗”的口号,通过让客户试用我们的产品,希望在原来没有覆盖到的市场能够有所突破。通过对市场的分析,发现还是有很大的市场空间,关键是如何让客户认可我们的产品。
为此,今年年初集团提出“三个转变”,其中很重要的第一个转变是由过去的销售产品向销售理念转变,让客户知道我们的产品能够为其带来哪些利益,站在用户而不是我们自己的角度思考问题。第二个转变是从过去只卖设备,到现在不仅卖设备,还卖经营模式的转变,和客户共同探讨为信息化服务的经营模式。第三个转变是由单一的国内市场向国际国内两个市场转变。“三个转变”的提出是我们加快发展,应对目前市场形势的指导思想。
与此同时,我们要和运营商真正结成战略联盟,共同研究探讨用户需要哪些服务,公司必须要跟上运营商转型的步伐,只有这样,才能在新一轮电信重组中赢得先机。我们必须抓住运营商转型的思路、网络需求和技术走势,从技术、网络和应用服务等方面了解运营商转型带来的需求,才能与其共同研究适销对路的产品。

加快结构调整机制创新推动企业实现可持续发展

刘东:我们知道,你2004年出任烽火科技集团总裁以后,对企业的产品结构、股权结构等都进行了改革和调整,取得了显著成效。在产品结构调整方面,烽火科技已经初见成效,形成光通信、数据通信和无线通信三业并举的局面,其中,数据、无线等产品的收入已经占到公司总收入的30%%以上。从企业发展来看,你认为几大产品门类在企业的总收入中各占多大比例比较合适?下一步你们还将在哪些重点领域实现突破?
童国华:从未来的发展趋势来看,集团必须抓住光纤通信技术不放,进一步把光纤通信做强做大做精。另外,公司要在数据产品、无线产品和信息化服务3个领域形成新的支撑点。我们当然希望新的支撑点能够和光纤通信产品平分秋色。通过分析,我们认为信息化服务的市场容量非常大,而在无线产品领域,公司仅仅从事室内覆盖产品的开发就能够达到10亿元以上的收入规模。未来,在无线产品的主设备领域,我们还会与大唐集团合作,以OEM的方式推出主设备。烽火科技的重心放在工程上,围绕主设备网络在上面构建应用和服务是我们今后发展的重点。

刘东:2000年,烽火由事业单位转变为企业。烽火科技的技术实力很强,但是市场拓展能力和企业化运作能力相对较弱,这与企业的激励机制并没有从根本上得到改善有关。近几年,在你的大力推动下,烽火科技在体制、机制改革等方面进行了大胆探索和创新,从去年开始,你们开始了首期股票期权激励计划。你们将如何进一步加强机制创新,推动企业更好地发展?
童国华:如何通过机制和体制的转换,建立有效的人才激励体制,在市场竞争过程中获取比较优势是我们一直努力在做的事情。经过这么多年的努力,有一些改变,但是改变程度还不够,需要继续努力。
我们在烽火科技集团下面成立了若干个公司,这是不得已而为之。中国企业与国外企业不太一样,国外企业是总部股权高度分散,下面的子公司和分公司股权高度集中;而我国是总部股权高度集中,只能让下面的子公司和分公司分散股权,否则很难做到建立现代企业制度、规范企业行为。在转轨变型过程中,集团将过去的很多事业部改制成上市公司、合资公司、有限责任公司,实现员工持股。
集团下属的烽火通信在国资委的大力支持下,股权期权激励方案获得了批准,现在正在证监会备案。股权期权激励对于公司稳定人才将起到一定的作用,通过改制让一部分管理人员和技术人员持股推动了公司发展。集团下属的两家器件公司,一家在改制后实现了员工持股,一家是合资公司,两家公司的发展轨迹完全不一样。在实行员工持股前,合资公司的效益更好,在改变股权结构后,员工持股企业的发展情况完全不一样,不论是规模还是效益都超过合资公司。因此,对于推进股权激励,我们必须要坚定信心走下去。

刘东:最近几年,烽火科技发展很快,销售额从四五亿元增长到六七十亿元。随着企业规模的扩大和实力的增强,你们是否会进一步利用资本市场,通过兼并重组等方式推动企业实现跨越式发展?
童国华:在利用资本市场方面我们也有一些考虑,公司提出的三大发展战略就包括相关的内容。公司的三大发展战略一是以人为本,二是以技术创新为动力,三是以资本市场为平台。在三大战略的支撑下,公司肯定会有这方面的动作。随着产业回暖和产品结构调整的推进,集团的赢利能力不断增强,也想利用资本市场平台进行发展。实际上,这些年来,烽火通信已经做了一些工作,例如,烽火通信收购了南京华新腾仓50.1%%的股权,此外还收购了南京安网,目前,这些公司的经营状况都不错。
最近,烽火科技集团下属的一家主营光器件的公司——— 光迅科技,已经通过了证监会的审核,不久即将在深圳A股市场挂牌上市。该公司上市后,烽火科技集团将具有两家上市公司,一家主要从事光纤光缆、光系统的生产,另一家主要从事光器件的生产。这家光器件公司主要为光系统提供支撑,客户包括华为、西门子、朗讯等大公司。这家公司上市后,对于推动我国光电子器件产业发展将起到很大的推动作用,有利于推进光电子器件产业的整合。

发起成立产业联盟力推光纤到户取得更大突破

刘东:最近几年,光纤到户(FTTH)在世界范围特别是亚洲的一些国家和地区发展得很快,中国也在大力推进光纤到户的发展。但是,由于建设标准尚未出台、相关体制有待完善、视频业务亟待丰富、系统成本还须降低等多种因素的限制,发展状况不尽如人意。中国在推进光纤到户的进程中,需要在哪些方面取得更大的突破?
童国华:其实烽火科技推进光纤到户发展已经有10年的时间了。从全球技术发展和信息化发展的需求来看,光纤到户是必然的选择。光纤到户是推进信息化发展的有效途径,将和无线接入技术一起实现未来全球任意地方的信息化覆盖,值得大力推广。
在推动信息化发展的国策下推进光纤到户,对我们来说是一件很荣幸的事情。近几年来,政府在推进信息化建设方面做了大量的工作,欧美和日韩推进光纤到户的模式不尽相同,我们也要根据国情以及经济和社会发展情况做好这项工作。
在推进光纤到户过程中面临的首要问题除了技术和市场的推动外,政府应该发挥更重要的作用。政府要认识到,在这一轮信息化建设和发展过程中,如果跟不上周边国家光纤到户的建设步伐,我们将在未来的发展中处于落后和被动的地位,应该站在国家战略的高度推进信息化建设。
推进光纤到户对于我国提倡的建设节约型和环保型社会也是很好的推动。光纤通信是绿色网络,排除了很多电磁干扰,同时可以节约铜资源。我国新住宅的建设量非常大,希望国家能够规定在每一个新建小区必须实现光纤到户,可以采用由开发商出资建设的模式。我们在武汉市与开发商合作建设光纤到户,由于是宽带住宅,开发商每平方米可以多卖几十元,这样算下来,开发商可以赚钱,政府也不用进行特别支出。

刘东:烽火科技在光通信领域一直处于优势地位,作为4家发起单位之一,烽火科技牵头成立了光纤接入(FTTX)产业联盟。从企业的角度来讲,在体制问题尚未完全解决的情况下,你们将如何推动产业的快速发展?
童国华:首先,从企业的角度,我们希望运营商光纤网络建得越多越好,但是如果有一家运营商已经实现了光纤到家庭,就不要由第二家重复建设。赵梓森院士提出一个非常好的思路,在一个小区里面,由小区委员会来做内部网,内部网留一个对外出口,这个出口无论是接电信还是接广电的网络都可以。作为企业来讲,我们要在技术上进行改进,使用户能够自由选择运营部门。
其次,企业需要通过降低成本加大光纤到户的推进力度,不能让用户感到