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产业新闻

蔡汉辉:BEA持续创新抢占SOA制高点

  时间:2007年9月26日
  地点:北京BEA中国公司
  对话人:
  BEA全球副总裁、BEA系统(中国)
  有限公司总经理 蔡汉辉
  中国电子报社总编辑 刘 东

  个人简历

  蔡汉辉

  现任BEA公司全球副总裁、BEA系统(中国)有限公司总经理,全面负责BEA公司在中国内地及香港特别行政区业务的全方位拓展工作,领导销售、市场、客户支持、专业服务等部门。
  2003年9月加入BEA公司,任BEA系统(中国)有限公司资深分销及策略联盟总监,负责中国区渠道及联盟的业务和发展。
  1985年毕业于香港中文大学,工商管理学士,主修财务。

  SOA像乐高玩具
  市场拓展需要过程


刘东:2003年,BEA开始推动倡导SOA(面向服务的架构)理念,现在,包括IBM、微软、金碟、用友等国内外企业,都在高举SOA大旗,普及SOA思想,发布自己的SOA战略。我想知道,作为SOA的倡导者和实际推动者,你是如何理解SOA的?
蔡汉辉:SOA是一种软件架构体系,其目标是使系统能敏捷地响应业务需求的变化。我想用一个简单的例子来解释SOA的概念,小时候我们都喜欢玩各种玩具,汽车模型、飞机模型等都是我们最喜欢的玩具,当你买回一个玩具飞机,它的形状是什么样子的就是什么样子,如果想要另一种形状的飞机,就只能再买一个或者是等到玩具商下一次再出一个新款。
后来出现了“乐高”玩具,它由形状大小不一的组件、模块组成,这些组件和模块的一个共同特点是有统一的接口,所以你可以利用这些组件按照自己的想法、爱好去组装。如果你有了新的想法,比如你觉得飞机应该有6个翅膀,那就可以按照你的要求重新组装,这个飞机形状就能满足你的爱好了。
其实“乐高”玩具的概念跟SOA的概念非常类似,SOA提倡比较灵活的应用软件架构,像“乐高”玩具一样灵活,是组件化、模块化。商业市场的变化很快,如果有了变化,要应对这个变化做一些商业决定,必须有足够的信息,但你的系统能不能提供呢?举个例子,在SARS期间,很多保险公司考虑提供SARS保险,但保险公司的信息系统是否具有足够的灵活性,是否能在短时间内推出SARS保险产品,这就要求你的系统结构非常灵活,帮助公司及时响应市场的变化。
刘东:你们推动SOA已经有4年的时间,在市场上拥有了大量用户,那些部署SOA的相关部门和企业是否达到了预期的目标,得到了相应的回报?
蔡汉辉:我认为很多企业在实施SOA之后的确是达到了预期的目标,包括使企业IT系统具有更好的灵活性,能够快速响应业务需求的变化以及获得投资回报等。
无论是对企业还是政府部门,拥有灵活的IT架构将极大地提升企业的竞争力,也能帮助政府部门更好地服务于公众。对企业来说,如果IT系统能快速响应业务需求的变化,将使得企业缩短新产品、新服务上市的时间;对政府部门来说,如果要给民众提供更好的服务,就必须拥有足够的信息,而且这个信息的收集、查询、提供要快速和灵活,这就需要信息系统本身具有足够的灵活性和应变能力。
此外,一个很有弹性的架构能在很短的时间之内,把不同的系统通过不同的组合,组成新的系统,这样就节省了很多成本,因为构建这个系统的时间很短,而且因为是组件化、模块化,可以重复使用。如果有一天,有一个新的想法要构建另外一个系统的时候,这些模块、组件还可以重用。保护投资、节省开支,也是SOA带给企业的一个很大好处。
刘东:根据有关机构的报告,到明年将有80%%的企业部署SOA。但是,我们了解的实际情况是,大多数中国企业对于SOA仍然持观望态度,你怎么看待这种状况?
蔡汉辉:原来预测到2008年有80%%的构架采用SOA的架构,现在这个时间可能要往后延了。以北美市场为例,客户对SOA的接受程度比中国市场高,观望的也要少一些,在最近几年里,不少客户都已经开始实施SOA,但发现实施SOA的时间会很长。一般我们会告诉客户,实施SOA是一个3到5年的旅程,因为需要调整整体的架构,这不是一朝一夕就能完成的,需要从项目开始,逐渐推进。尽管如此,很多客户都已经走上SOA之路了。
与北美市场相比,中国市场有一些特殊性。就目前来看,美国企业有70%%左右属于知识型企业,而中国是以制造业为主,对实施SOA的需求本身并不是很强,对很多以制造和加工为主的企业来说,原来的企业应用系统或者是普通的ERP系统就足以应对了。
SOA的普及需要时间,这本身也在我们预料之中,因为接受新的事物、新的理念必须有一个过程。回顾一下SOA的发展,我们可以发现,企业客户对SOA的认识在逐渐深入。2003年,BEA开始大力倡导SOA架构的理念,当时大家关心的是什么是SOA?为什么要实施SOA?随着时间的推移,人们关心的不再是要不要做SOA,而是如何做SOA。事实上,BEA的产品和技术已经在中国很多行业中被广泛应用了,比如在金融、保险、电信、政府、电力、铁路、交通、医疗保险等领域。我们下一步的发展目标就是希望把BEA的产品和技术推广到更多的行业,包括制造业和零售业。不久前,我们在丽江召开了SOA架构师峰会,邀请了很多合作伙伴和用户,共同探讨如何成功实施SOA。这次会议获得了很好的反响,很多客户主动跟我们交流,探讨在他们的企业里如何实施SOA。从这里能够看出,今天的情形与几年前完全不同了,SOA已经真正开始进入企业。
我们相信,随着实施SOA的成功案例越来越多,市场接受SOA的步伐会越来越快。从这些成功案例里,大家看到原来实施SOA不是那么遥远,也没有想象中那么复杂,从而增强了信心。

  SOA是架构哲学
  专注人才是关键


  刘东:随着SOA理念的深入和市场的拓展,IBM、微软、甲骨文、SAP、用友、金蝶等企业,也都通过并购、增加投资等手段,大力拼抢SOA市场。你如何看待这种态势?跟其他竞争对手比较,你们的核心竞争力体现在哪些方面?
  蔡汉辉:在推进SOA的过程中,我们发现情况是在不断变化的,总的趋势是越来越多的厂商和客户开始认同SOA,并积极地推进它。起初是由像BEA这样专注于中间件的厂商在推进,并且提供了相应的技术和产品。随后,一些专注于提供企业应用系统的厂商也加入进来,把他们原来的系统进行模块化,使其能部署在SOA架构之上。到最后,客户开始加入,开始在企业范围内部署SOA。另一方面,咨询公司、集成商也是推进SOA实施不可缺少的一员,他们从IT架构的整体角度帮客户进行规划,但这些公司现在发展还没有我们这么快,因为他们并没有太强的架构,但是他们有很好的咨询服务。
当然,也有一些中国的企业在做SOA,由于我们把SOA定位成一种企业架构,并且是以架构师为核心的,那么我们不难看出,中国公司在这方面的储备还不够。为什么呢?因为SOA不是应用,它是一种架构哲学,要站在应用之外来看。本地的一些应用公司或者是技术公司往往过于偏重从技术的角度理解SOA,把SOA理解成像JAVA这样的东西,把它变成了一种技术。从全球来看,BEA和IBM是SOA最积极的倡导者,BEA说SOA是一种架构哲学,IBM说SOA是一种设计风格,归根结底,我们都是站在技术以外来看SOA,强调实施SOA需要改变人、改变组织、改变管理的方式。但是中国的公司过于把SOA泛化,当成一种技术,比如开发SOA某一种技术,或者某一种工作流。虽然SOA这个词是免费的,大家都可以用,但是要回来看SOA真正的初衷还是设计风格和架构哲学带来的业务的竞争力,而不是落到某一个技术上,我们首先从理解上是有不同的。理解的不同导致投入的方式就不同,这是一个很大的区别。SOA的核心战场绝对是在企业架构的演变上,而不是在某一种具体的技术上,因为技术很快就落实。
刘东:按照你的说法,目前,在SOA理念、技术、框架、产品特别是综合能力方面,竞争对手还很难对BEA构成真正的竞争。
蔡汉辉:在SOA领域,BEA占据着很强的优势地位。每个客户在规划实施SOA的时候,都要看看以前有什么,如果以前手里面都是WebLogic和AquaLogic,他肯定自然而然地就会相信BEA的架构是最适合做SOA的,就像在一张白纸上画一张SOA的图片是不可能的。这个往往是被有些人忽略了的。还有就是公司的设计人才,BEA一流的人才工程师都是懂架构的,但是其他的公司有懂应用的、有懂数据库的、有懂操作系统的,虽然公司规模很大,但是懂得架构的人可能很少,BEA当之无愧地有绝对的竞争力,因为有绝对的资源、经验和客户基础。
此外,我们每年都有一个BEA全球的应用大会,全球每年都会选3个国家,美国是一个,欧洲有一个,然后是亚太。今年是第四年,选在中国。今年我们的主题其实也是围绕SOA,但是今年将近一半的演讲者不是BEA员工,而是我们的客户,将亲身讲述跟BEA合作实施SOA的一些案例。我们不打口水仗,在每一个领域,你说你做得最好,你就要拿出实际的东西。
刘东:BEA是一个单纯的中间件公司,而IBM等竞争对手的产品线很丰富,能够为用户提供从软件到硬件,从产品到服务的全线产品搭配和完整的解决方案。你怎么看待BEA的“做专”与竞争对手“做全”之间的差异和利弊?
蔡汉辉:事实上这是一个商业模式的问题。11年前BEA只做中间件,那时候IBM也有这些,“做专”的和“做全”的人各有一片市场,各有自己的方式。中国的很多大应用和集成商越来越发现他们和IBM之间是竞争关系,因为IBM有服务、有总包、有集成,在这种情况下他们就更希望用到BEA可独立的、中立的、不锁定客户的技术。这个中立的好处也体现在另外一个方面,就是从商业模式和企业生态系统上,从这两个角度上来看,所有东西都有另一面:你做得多,敌人也多,敌人的阵营可能是一个很专业的阵营。BEA跟IBM是竞争着成长起来的。
  由于我们只做中间件,这使得我们的产品是独立的,是支持标准的,中立的,对客户没有附加的约束。很多客户选择BEA的原因之一就是不用受到其他方面的约束,可以选择最合适的产品。购买BEA中间件的客户,可以根据自己的需要选择合适的数据库和应用软件。我们在跟客户沟通时发现,客户其实很喜欢我们的中立、独立,不受其他产品的影响。
  不过市场的需求总是多种多样的,比如对音响设备,有的要自己配音箱和功放;有的摄影爱好者自己配镜头和快门,而有的客户就是要买成套配置好的。BEA面对的目标客户是那些需要选择最合适产品的企业级用户,对我们来讲,目前的这块市场恰好它的特性就是专业。BEA正好能够满足这些企业用户的需求。

  创新合作求共赢
  并购有蓝图


刘东:BEA 1995年创立,2001年总收入就突破10亿美元,创造了软件企业发展的奇迹。BEA在2007财年的总收入达到14亿美元,在市场竞争加剧的背景下保持了良性增长,你认为BEA成功的主要原因是什么?
蔡汉辉:“做专”恰好是BEA的优势。BEA成功的重要原因在于我们很专注,我们把所有的资源和精力都投放在中间件上,在这个领域上深耕细作,倡导领先的理念,打磨出精致的产品。我们以汽车工业中的跑车为例,法拉利专注于生产跑车,通用生产系列车型。但在说到跑车时,大家都会公认法拉利是最好的,而这并不是说通用的跑车不好,只是大家的市场定位不一样。BEA专注于做中间件,做中间件里的“法拉利”。
刘东:除了专注中间件市场以外,BEA在“流体思维”指导下形成的创新文化也是你们取得成功的重要原因。BEA提出的中间件概念如今已经成为一个大的产业,BEA提出的SOA理念也在引领着行业的发展。作为一个快速发展的企业,你们是如何保持创新能力的?
蔡汉辉:最重要的是BEA一成立的时候就很有前瞻能力,具有创新的文化,强大的执行能力。举个例子,当时成立公司时,BEA分别是3个创办人名字的3个首字母,A是现在我们董事会的主席庄思浩Alfred。在创办BEA前,Alfred是Sun公司一个高级技术工程师,他的工作就是帮助客户能连接起来进行信息的交换等。他发现这件事很复杂,是很艰巨的一个工程,而且当系统越来越大时,这种网络连接的困难度就越来越大。他想如果有一个产品,能像电话交易一样,就会大大简化整个复杂性,中间件的概念就是这样来的,这是一个很创新的理念。他有这样的前瞻力,但是他也必须要有执行能力,他回去找一帮人,在实验室里开发这套软件出来,当时在市场上有些前卫的人,其实它不是BEA自己的产品,大家知道,是第一个BEA收购回来的产品,产品到BEA的手上,再加上BEA的执行能力,这个产品就起飞了,这是BEA成功的基础。
这几方面,前瞻力、创新力、执行力都是BEA的优势。刚才谈的是分布式的应用,后来出现了互联网浪潮,BEA再一次抓住了这个好机会,当时推出来的就是WebLogic,WebLogic是一个非常成功的产品,我们再一次成功了,我们又站在了浪尖上,再次成功地把握住了SOA,我们在目前来讲也是SOA方面的领先者。当然我们也不会骄傲、自满,因为竞争是没有终点的,我们要时刻警惕,无论今天做得多好还是要创新,还是要往前发展,我们要预测下一个浪潮是什么,我们要在这方面有预先的投入,才能保证在行业里始终保持领先的地位。
刘东:目前,BEA的产品在全球拥有16000多家用户,BEA的产品和平台拥有2000多家系统集成商、独立软件供应商和应用服务商等合作者,建立了比较完整的生态体系。你们在推进产业链合作共赢方面有什么具体的做法和经验?
蔡汉辉:生态系统实际上是BEA的一个合作战略,类似我们过去说的统一战线。BEA有它的统一战线方针、核心力量、外围力量,作为集成企业来讲,我们也有一套统一战线的策略,目的就是服务于客户。这种统一战线的理论使我们更容易合作,不是自己单纯冲在前面,还要帮其他人一块冲在前面,我们就愿意与具有这样概念的公司合作。
其实我觉得共赢是基础,但也需要分工,比如说作为一个应用架构厂家,BEA的角色是什么,其他生态系统里的成员的角色也都各有分工。我们提供产品、技术,还有相应的服务,我们的合作伙伴集成商需要有市场的知识,需要有应用、解决方案的知识,然后我们来优化他的应用,来配合他们强大的市场了解、行业认知能力,然后形成一个很好的总体解决方案提供给最终用户。他们从我们身上得到了知识,我们从他身上了解了市场,当然从资源上他们帮助我们覆盖整个中国,其他国家也是一样,通过他们得到覆盖。这就是我们的分工。
当然有一些合作伙伴还可以通过跟BEA的合作进军到别的市场上去,比如到美国、欧洲、日本的市场,这也是我们的很多合作伙伴愿意跟我们合作的一个原因。
刘东:BEA的发展是和一系列大规模的并购联系在一起的,外界甚至送给了BEA“魔术并购”的雅号。BEA在并购中坚持了什么样的原则,你们是如何做到在并购后实现1+1大于2的?
蔡汉辉:我们这种技术专精的公司并购,和通用汽车当年的并购是有本质的不同。通用汽车有很多的子品牌,每一个子品牌互相之间没有太内在的关联,只是为了扩大市场份额。BEA第一步并购了Tuxedo,第二步并购了WebLogic,之后的一系列并购都非常成功。在BEA看来,重要的不是并购这种行为,而是对这个市场的理解,还有你有没有在这个产品上能够做好。一半是产品,一半是技术服务,WebLogic在原来那个公司是早就存在,但却没有被市场广泛接受,为什么BEA拿过来以后很快被这个市场接受了,是因为我们看到了客户的需求,并能为客户提供最适合的技术和产品。BEA在并购其他公司时,首先考虑的不是哪个产品值得买,而是自己先有一个技术的方向,然后不断补充和完善自己的产品,只有这样,我们才能始终做到1+1大于2。并购应该有一个很清晰的蓝图,比如刚才提到收购Tuxedo和WebLogic,我们会收购这个产品然后看结果怎么样。比如收购Tuxedo的原因是看到分布式应用市场的存在,我们必须有一个产品,然后用这个产品攻这个市场;收购Weblogic时是网络应用爆炸性增长的时候,我们首先有自己的一个蓝图,每收购一个公司都是因为这个公司能补到我们这个蓝图里的一块。
当然收购有很多不同的目的、目标,有些公司收购是为了要消灭这个竞争对手,有些公司收购可能第一是要减少竞争对手,第二通过收购能够比较快地将他的竞争力叠加起来。我们看到很多公司通过收购以后1+1是小于2的,比如A公司被他收购了,A公司原来的市场再加上收购者的市场,比原来更小了。虽然对于收购者的公司来讲我还是多了,但是应该是1+1大于2,最小等于2,小于2的话,就是一个失败的收购。BEA的收购都是成功的,它能够1+1大于2,是因为看到这个市场需要我们来收购,我们收购的一般都是跟自己发展方向相近的一些公司。

  记者手札

  BEA:中间件领域的法拉利
  孙永杰


在国际中间件市场上,BEA一直扮演着执牛耳者的角色,它与IBM、甲骨文同为国际中间件市场上的“三巨头”。而BEA引领了SOA的潮流,只要提到SOA,人们就会想到BEA。与其他两家中间件巨头公司相比,BEA非常年轻,1995年在美国硅谷创业,仅用6年时间,就达到年收入10亿美元以上。
短短的12年,BEA的用户遍布全球,拥有16000多家用户,其中包括《财富》全球500强中全部电信公司和网络通信公司、计算机/办公设备制造商,78%%的航空公司、大部分航天公司、货运公司、商业银行、多样化金融机构、保险公司及美国的9大银行。此外,BEA的产品和平台已经成为2000多家系统集成商(SI)、独立软件供应商(ISV)和应用服务提供商(ASP)所采用的标准,一家年收入仅10亿美元的公司,能与这么多年收入数百亿美元的世界各行业的引领企业并驾齐驱,足以说明BEA在中间件市场的领导地位和重要作用。
领先的SOA理念和解决方案、创新的技术和产品是BEA(中国)快速增长的持续动力。BEA的产品和服务在多个应用案例中都超越了成本节约的目标,帮助企业成功地改善了其内部和客户所面对的业务运营问题,有效提升了竞争优势,开创并增加了企业的收入流。特别是BEASOA360°平台的推出,被业界认为是最为统一、强大、灵活的SOA平台。有关专家认为,通过SOA360°这一整套中间件产品解决方案,BEA为用户提供了一个完整的实施SOA的能力,SOA 360°不仅表示中间件产品已经具备了实施SOA的所有技术产品能力,而且还意味着可以满足用户全面面向服务的需要,这是两个层面的360°,标志着BEA在实施SOA上具备了全面的技术、产品支持能力。
在第三方权威调查报告中,BEA再次荣登中国中间件市场榜首,佐证了BEA在中国市场的领先优势正在进一步扩大。BEA在中国市场的稳健发展,与BEA拥有强大的SOA领先优势资源密不可分,SOA已成为BEA(中国)快速增长的新动力。今天,已经有越来越多的中国客户开始把SOA作为下一代企业IT系统的主导架构,BEA前瞻地预见了SOA的发展前景,提前布局SOA,推出的一系列旨在帮助客户成功实施SOA的产品技术、实施方法及服务,为企业用户更有效地部署SOA、灵活应对业务应用需求提供了强有力的帮助,也让客户认识到BEA的基础架构产品在他们优化业务的进程中能发挥关键作用和价值。
BEA成功的原因就在于专注,只做一个市场。把所有的资源、精力都投放在中间件上,成功的概率就会比其他什么类型软件都做的公司要大。正如BEA全球副总裁蔡汉辉说:“就像是汽车行业中做跑车,法拉利专注于生产跑车,通用生产系列车型。但在说到跑车时,大家都会公认法拉利是最好的,而这并不是说通用的跑车不好,只是大家的市场定位不一样。BEA专注于做中间件,做中间件里的‘法拉利’。”


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