产业要闻

吴劲风:打造亚太地区最大卫星运营商

作者:徐洋 整理 包昕摄影来源:中国电子报发布时间:2008-08-05 15:15我要评论

  个人简历

  吴劲风





  1961年出生,中共党员,工学硕士,工商管理硕士,教授级高级工程师。现任中国卫星通信集团公司副总经理、党委委员,兼中国直播卫星有限公司董事、总经理。
  1978年10月-1983年7月,中国科技大学无线电系微波技术专业学习;1985年9月-1988年10月,中国科技大学无线电系微波技术专业研究生;1998年2月-2000年7月,北京大学光华管理学院工商管理硕士专业学习。
  1997年3月,中国通信广播卫星公司副总经理,党委委员;2001年11月,中国卫星通信集团公司副总经理、党委委员;2003年11月,中国东方通信卫星有限责任公司董事、总经理、党委书记;2006年12月,中国直播卫星有限公司董事、总经理。

  时 间:2008年1月14日
  地 点:中国直播卫星有限公司
  对话人:中国直播卫星有限公司总经理 吴劲风
  中国电子报社总编辑  刘 东

  卫星运营业整合
  是大势所趋


  刘东:2007年12月25日,中国直播卫星有限公司融合了中国卫星通信集团公司、鑫诺卫星通信有限公司和中国东方通信卫星有限公司旗下所有与卫星相关的资产、业务和团队,成为我国境内唯一的卫星运营公司。请介绍一下我国卫星运营企业的改革发展历程。
  吴劲风:国务院批准成立中国直播卫星有限公司的根本目的是为了使我国卫星运营业能够在一个新的起点上得到更好更快的发展,提升我国卫星运营业的国际竞争力,进而实现卫星产业的良性循环。
  我国内地最早的卫星运营企业是1985年建立的国务院直属的中国广播卫星公司,这也是中国民用卫星商业运营的起点。1990年,中国广播卫星公司转归当时的邮电部管理,更名为中国通信广播卫星公司。1993年,中国通信广播卫星公司从美国购买了“中星5号”,并在115.5轨道上运营,开始了我国内地民用通信卫星的运营。当时,所有的广播电视节目包括西藏、云南、四川等地的电视台节目,都依赖这颗卫星转播。那时候的卫星空间段资源非常紧缺,我们经常开会讨论应急预案,预防卫星或者转发器发生故障。在这种情况下,很多部门认为这个领域的利润非常大,纷纷加入到卫星运营领域,包括参与这次整合的鑫诺卫星公司也是在上世纪90年代中期由原航天工业总公司为主发起成立的。在此之前,中国国际信托投资公司、英国大东电报公司等共同投资成立了香港亚洲卫星公司,原航天工业总公司、原邮电部等共同发起成立了香港亚太卫星公司,原邮电部还合资成立了中国东方通信卫星有限责任公司。
  截至20世纪90年代末,我国内地的卫星运营企业格局基本形成,共有五家卫星运营企业主要面对内地市场。其中,由内地资本发起在内地成立的有三家企业:中国通信广播卫星公司、鑫诺卫星通信有限公司、中国东方通信卫星有限责任公司;以内地资本为主在香港注册的有亚太卫星公司等两家。尽管每家公司仅运营1至3颗卫星,还是逐渐出现了卫星资源供过于求的局面,在很大程度上造成了人力、物力的浪费。与此同时,我国通信业随着光缆技术的发展和地面通信竞争的加剧,地面光缆成本急剧下降,尤其是城市与城市之间的光缆铺设开始变得非常普及,对卫星通信产生的替代效应十分明显。
  刘东:据说当时由于光纤成本的急剧下降,卫星通信市场受到很大冲击,迫使卫星运营企业打起了价格战,企业的核心竞争力受到了严峻挑战。
  吴劲风:是的。1998年国家实行政企分离,卫星通信由于在成本上没有地面光缆的价格优势,所以从1998年开始,很多通信运营企业都纷纷采取减少转发器容量的措施,来降低运营成本。例如,到上世纪90年代末期,原中国电信的转发器租用数量从原来的30多个减少到目前的大概只有2-3个。在这个过程中,中国卫星运营商经历了一个非常痛苦的转型期。从上世纪90年代末到本世纪初的这几年,整体市场出现了供过于求、业务调整、价格急剧下降的局面,而且由于大家业务分散,企业没有核心竞争力,所以赢得竞争的唯一手段就是降低价格。早期,国内卫星转发器1MHz频段的年租用费近8万美元,而在竞争最激烈的时期,有的运营商为了赢得合同,甚至报出了与成本大大背离的价格,不仅自己赔本,同时也对整个卫星通信产业造成伤害。所以卫星运营业必须进行改革,而改革的最有力措施就是整合。规模小、效率低、成本高是前些年我国卫星运营企业的通病,只有产业重组才能使企业焕发活力。过度竞争使得大家的财务状况都不好,同时也导致了无法进一步改善服务的恶性循环,服务质量更差,所以很多企业都认识到了重组的紧迫性。
  另外从国际上来看,近年来,面对地面通信的竞争,卫星通信企业巨头之间的并购也更加频繁。例如,国际通信卫星公司与泛美公司在2006年通过了美国管理机构的并购核准,合并后的公司共拥有51颗卫星,取代SES全球公司成为全球最大的卫星运营商。而SES全球公司成功收购了国际卫星通信公司的子公司新天卫星公司,并且与主要竞争对手欧洲卫星公司建立了伙伴关系,重点进军电视广播、无线电广播以及移动数据传输市场。目前在全世界能够生存和持续发展的卫星通信企业,无不是通过整合产业资源,不断地壮大自己的力量来对抗市场风险的。卫星运营企业如果没有规模,就失去了抵御风险的能力。
  刘东:既然当时的卫星运营企业都感受到了危机并且认识到了重组的紧迫性,为什么直到2007年底才真正实现了整合呢?
  吴劲风:阻碍卫星运营产业的发展,究其原因,有多种因素相互纠缠一起,其中涉及政治、经济、技术与标准、行业管理、产业政策等,也有企业自身实力不足、战略失误等,可谓“剪不断理还乱”,因此,单纯依靠一个企业内部推进和滚动发展,是无法打破这一困难局面的。
  我个人认为其中主要原因,还是企业自身意识问题。起初,虽然很多企业都意识到卫星运营整合的必要性,但当时企业管理者都希望从自己企业的角度来进行卫星运营的整合,所以错失了很多机会。
  其实,在2000年左右,我们就已经看到了直播卫星的广阔发展空间了。当时,卫星直播业务在国外已经发展得很好,所以我们相信在国内也应该会有很强的生命力。同时,信息产业部无线电管理局有关领导从保护我国已有的直播卫星规划轨道位置的角度,向国家提出了发展我国电视直播到户业务的建议。从这个角度出发,我们看到了问题的严峻性。所以,国家开始下大力气研究如何整合利用好卫星资源。于是,国务院最终批准了直播卫星方案,以双星备份方式来整合“鑫诺2号”和“中星9号”两颗卫星。在内容和节目方面由国家广电总局负责运营,中国直播卫星有限公司提供卫星资源来传送节目,当时的中国直播卫星公司仅仅局限于中国卫通和中国航天在直播卫星空间段上的整合。
  2006年6月9日,芮晓武总经理到任卫通,卫星业务的重组有了迅速的进展。到任后不久,经过广泛调研和认真思考,针对卫星通信的特殊情况,芮总提出了“归核化”发展战略,先后在集群业务方面完成了与中国网通关于北京正通公司82%%的股权受让,同时也促成了中国卫通旗下的东卫公司与航天科技旗下的鑫诺公司有关卫星通信业务的整合。
  2006年12月4日,中国直播卫星有限公司注册成立,2007年12月25日,公司正式挂牌成立。在刚刚过去的这一年,中国直播卫星公司一直在做资产评估和整合方案,就航天科技集团的鑫诺公司和中国卫通集团所拥有的所有卫星资源进行整合,其中包括空间段资源、工作团队和业务。所以,从这个概念上讲,目前本公司几乎是原来两个集团公司所有卫星资源的整合。公司当时的注册资产仅有5亿元人民币,目前已经达到38亿元人民币。

  确保社会效益
  创造经济效益


  刘东:刚才谈到2000年左右你们就看到了卫星运营业务广阔的发展空间,卫星直播业务在国外发展得很好,那在中国处于一个什么状况呢?除了转发器租用以外,中国的卫星运营商还开展了哪些业务?
  吴劲风:我国卫星运营业经过二十多年的发展,虽然积累了一定的基础,也在满足国内卫星转发器需求中起到过重要作用,但必须看到,我国卫星运营业目前还存在着一些亟须解决的问题。
  我国的各家卫星运营企业是由有关部门、企业通过多方筹集资金创立的。重组前,这些企业的经营一直是面向市场处于竞争状态的。但是由于资源高度分散,规模小,所以一方面在国际上不具备与国外卫星公司竞争的能力,另一方面整体市场还停留在低水平、低层次的国内恶性竞争上,这与我国的发展要求极不相符。重组前我国大多运营企业仅仅拥有1-2个卫星资源,在满足客户需求的能力、融资的能力等方面都没有基本发言权。在我看来,这样的公司都没有生存的理由,除非是在完全没有竞争的行业。如果这样发展下去,卫星运营业只会越来越衰竭,而且我们对上下游的牵动力也几乎为零。
  目前,国际上卫星运营企业通过并购重组不断发展壮大,市场竞争日趋激烈,使国内卫星通信企业的发展受到前所未有的严峻挑战。因此,我国的卫星运营商单纯依靠转发器出租以及自身的滚动积累,难以取得快速的发展,以应对国际竞争。中国卫通近年来在城市应急联动、卫星村通工程等方面投入了相当的力量。现在看来,用地面技术方案解决我国边远地区农村通信问题不是很经济,卫星通信稍占优势,但是卫星系统的调试、维护等方面工作有较高的技术含量,一旦系统出现故障,难以得到及时的维修和恢复。卫星移动通信方案在解决我国边远地区农村通信问题方面具有较明显的比较优势。
  刘东:中国直播卫星公司提供的服务可以广泛应用于广播电视、电信公网、VSAT网络、机动通信、远程服务等领域。作为卫星运营业的龙头企业,你们承担着提供很多普遍服务和公益性服务的任务,但是作为公司,你们必须力争实现利润的最大化。你们将如何处理普遍服务与企业赢利之间的关系?
  吴劲风:我想这两方面并不矛盾。中国直播卫星公司的成立正是为了使卫星通信在构建和谐社会、增强社会效益过程中发挥其应有的作用,同时也使卫星产业自身能更好地生存和发展。作为中国大陆唯一的一家卫星运营公司,我们首先追求的是国家利益的最大化,作为一个大国,如果没有先进的、自主控制的卫星通信系统,在国防、外交等领域就会被动。目前,社会效益将是我国卫星运营业务的关注点,今后公司业务的赢利点仍主要放在空间段租用等业务上。毕竟卫星通信也有其先天优势,比如村村通工程,其他运营商可能需要几十万元来完成的业务,我们可能只需要1/3或更少的投入就能完成国家下达的任务。当然在做好原有业务的基础上,我们还将开展一些新的业务。通过新的业务的培育和发展,在国家的支持下我们将进行新技术的研发和业务推广。
  刘东:在新技术的研发和新业务的推广方面,你们确定了哪些具体方向,采取了什么具体措施?在一些领域,你们是否会和传统电信、有线电视运营商形成竞争?
  吴劲风:目前,全国有200多套广播电视节目通过我们的卫星传送。国家广电总局以及中央和各地方电视台、各专业电视台是我们直播卫星公司最有价值的客户,提供优质服务,确保传输质量是我们永恒的课题,国内卫星资源的整合使我们更具信心,更有能力把这个事情做好。
  当然,随着技术演进,我们也将开展更广泛的合作,比如机顶盒的推广使用给我们提供了很多业务发展方向,如何帮助电视用户来实现更顺畅地接收卫星信号也是一个很好的领域。其次,很多企业的专业化网络也需要我们协助开发建设。虽然在提供个性化服务方面,我们还没有达到企业网的很多要求,但是我们也希望今后通过对地面系统充分了解,向企业级用户提供一些企业网的专属化打包服务。虽然从经济角度看,一些个性化服务我们尚难满足,但是为客户提供增值服务会成为我们公司今后一项比较重要的收益;同时,卫星通信系统的集成业务也会成为我们今后业务的一个重点;而且我们也将陆续开展一些专为设备商提供的售后服务;同时,应急通信领域的城市应急联动、卫星定位等业务也在不断开拓之中。
  今后随着公司卫星资源日益增多,我们还要发展一些短期的临时客户。从国外发展情况来看,临时业务也是一个很有潜力的市场。虽然开始的收益可能不是很多,但也是卫星业务中很重要的一个领域。这些业务的实现,我们在整合前都是不敢设想的,现在整合后我们才可能有实力和精力去做这些事情,甚至在很多国际会议的参与方面,今后我们有实力都可以参与到其中,为我国卫星运营业争取更多的国际话语权。
  对于其他运营企业的强项业务领域,我们没有竞争优势,也没有过多精力去关注。我们和其他运营商更多的是合作,而不是竞争。
  刘东:中国直播卫星公司的成立,必将促进规模化产业发展格局的形成。新公司的成立对推动卫星产业链各个环节的良性互动具有什么意义?
  吴劲风:卫星运营业在整个卫星产业链中处于承上启下的重要位置。卫星产业链的上游有卫星制造商、火箭制造商、发射服务提供商等,下游除了卫星通信用户外,还有很多设备提供商。目前,我国用户使用的地面配套设备,除了直播电视领域以外,其余领域绝大部分的设备都来自国外制造商。由于中国的卫星产业规模不大,近年来很多设备制造商已经纷纷从我国撤离。在卫星产业链中,如果处在关键位置的运营企业发展得不好,整个产业链就会衔接不上。所以国家很重视这个中间连贯环节,因为运营业的良性发展,可以激活并培育我国整体卫星产业链的发展。
  刘东:在满足国内市场需求的同时,你们将采取什么具体措施,积极走出去开拓国际市场?
  吴劲风:卫星运营的特性就是跨国界的,所以我们必须走出去。现在我们正在运营的卫星共有4颗,2008年还将发射一颗“中星9号”。以前我们可能只关注国内市场,但是卫星运营业务整合后,我们拥有了更多的卫星资源,也有实力将眼光放得更远,进行国际合作也更有主动权。
  这种合作可以是多方面的。比如,我们可以与国际卫星运营商共同签约购买卫星,开展全球化的卫星资源布局。我们也可以根据国际需求,适当调整卫星资源的接替计划。还有一个重要方面就是配合大企业集团的“走出去”战略,将自身的卫星通信服务延展出去。事实上,这一点我们已经在实践了,比如中国的石油企业在非洲的通信需求就是由我们提供的服务来满足的。另外,如果政策允许的话,未来我们也会考虑以股份融资的方式,实现更为广泛的国际合作。当然今后我们工作的方针仍是以国内业务为主,国际业务为辅。

  未来五年
  争做亚太地区第一


  刘东:中国直播卫星公司成立后,你们提出,完善服务体系,在保障国家重要通信、应对自然灾害及突发事件,推进普遍服务等方面发挥独特和积极的作用,打造成国际化卫星业务综合服务商。要实现这个目标你们还面临哪些挑战?
  吴劲风:无论是国内还是国际,卫星运营都面临诸多方面的挑战。首先,在技术方面,卫星技术目前尚没有出现革命性的发展,卫星技术没有地面通信技术演进得那么快。第二,在成本方面,卫星通信的用户数量没有地面通信的用户群体大,致使无论是生产成本还是运营成本都无法实现较大程度的下降。同时,由于卫星通信在20年的发展历程中,成本并没有太大变化,而其他通信方式的成本一直在下降,反而显得卫星通信成本相对升高了。第三,卫星系统标准没有比较好的规范,卫星系统之间的互联互通能力很差,有时甚至同一厂商生产的不同代的产品都无法实现互联互通,需要客户花费很大精力去进行系统的二次开发,这必然会给使用带来不便,造成市场开发的恶性循环。近年来,虽然也有个别企业将元器件进行通用化使用,但是这仅仅是一小部分的改善。在这方面仍需要整体产业链的推动,仅靠一家企业做一个环节上的改变是远远不够的。
  刘东:企业之间的整合要达到预期的目的,不仅仅要实现产品、技术、市场等多方面的有效整合,更需要在品牌、人员、文化等方面实现真正的融合,你们在这方面是怎么做的?
  吴劲风:新公司成立后,我们整个管理层都比较重视企业文化的整合问题。虽然我们一直都在不断进行企业业务和文化上的融合,甚至包括办公地点的选择,我们也充分为员工考虑,希望大家在新的更舒适的环境下办公,心情能比较愉快。
  在企业整合方面,我们之前也一直在对两家公司的优缺点进行分析,希望能各取所长,找到两家公司最好的契合点。总的来讲,我们希望今后新公司能向国际化、市场化的方向发展。我认为企业转型的关键还是新公司在业务上要有所增长。业绩提高了,员工待遇才会有所提高,大家的凝聚力自然会增强。我相信只要大家在共同目标下努力,未来的道路一定能越走越宽。
  刘东:中国直播卫星公司正式运营后,今明两年你们将主要做好哪些工作?今年你们公司的主营业务能够达到多大的规模,赢利情况怎样?
  吴劲风:今明两年,公司的工作重心将放在在轨卫星的运维工作以及相应的客户服务上。目前我们拥有4颗卫星资源,其中2颗主要为广电部门提供相应的业务。这次合并的两家公司的互补性很强,尤其是在客户层面上,这对今后的发展非常有利。按照目前的测算,我们预计2008年公司在业务规模和收入上会实现大幅度的增长。
  但由于2007年我们刚刚发射了“鑫诺3号”和“中星6B”两颗新卫星,2008年还计划发射一颗新卫星,所以2008年我们的营运压力会比较大。卫星运营有个特点,投资大,折旧等固定成本非常高,而收入的增长则是逐步递增的,这样从单颗卫星的角度看,每颗新的卫星投放初期都会面临亏损。也正因为如此,规模运营对于卫星行业的发展,对于保证运营企业的整体持续收益才显得非常重要。
  2008年我们很重要的一个工作就是发射“中星9号”卫星。紧接着,“中卫1号”、“鑫诺1号”等在轨卫星的接替工程也将全面展开。此外,目前我们正在建设的还有“鑫诺4号”和“鑫诺6号”卫星。所以,在未来3-5年内,卫星资源的扩充和建设将是我们工作的另一大重点。
  刘东:请介绍一下你们未来的发展规划和目标。
  吴劲风:以直播卫星公司为平台的卫星行业整合给了我们一个更宽阔的舞台。未来五年内,无论从收入还是从卫星资源来说,我们都将力争成为整个亚太地区的第一大卫星运营商。我们还将以此为基础,继续努力对行业做进一步整合,并着力拓展业务品种,不断延伸服务范围,向综合卫星服务商方向积极探索和努力。

责任编辑:电子信息产业网
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