产业要闻

刘秉强:平板关键件不能掉链子

作者:郭忠良 樊哲高来源:中国电子报发布时间:2006-03-30 19:29我要评论




 


时  间:2006年3月20日
地  点:北京亮马河大厦
对话人:刘秉强大连大显集团有限公司
  董事长
  郭忠良中国电子报社总编辑


从机顶盒切入数字电视


郭忠良:这次大显来北京参加CCBN2006广电展,是准备展示大显的新产品还是要在展会上寻找新的商机?
刘秉强:这是我们第二次参加CCBN展,我们两个目的都有。这次我们来了两个公司,一个是大显网络公司,一个是大连东芝广电公司。广电公司参展的是地面波发射机,模拟的和数字的都有;网络公司则带来了有线电视方面的设备,主要是终端,如机顶盒、电缆调制解调器等。在CCBN展上,各方面的参展商很多,能够看到一些新的技术方向,我们也准备有一些项目在展会上签约。
郭忠良:在CCBN上,数字电视无疑是一个重要看点。大显在数字电视产业方面有哪些准备?综合各方面的情况看,今年数字电视进程将明显加快,请问董事长如何抓住新一轮的机遇?机顶盒是不是给你们带来了信心?
刘秉强:数字电视从传输来讲有三种形式,有线、无线、卫星。目前都还看不准,所以我们都在进行跟踪。地面波设备,我们跟东芝合资已有3年时间,年产100多台,国内销售40多台,其他出口。
机顶盒方面,当然我们对“平移”这个政策本身不去做评价。不过国家广电总局还是下了很多的功夫,虽然由于资金方面的原因,“平移”的推广各地都很缓慢,但得到国家开发银行的支持后,特别是今年听说国家开发银行拿出了200亿元来推动,积极性明显上去了。
这对我们是个机会,因为我们的网络产品准备五六年了,这几年产量一直没有上去。大连推数字有线还是比较早的,去年转换的是20万户,机顶盒我们接了12万台,今年40万户,我们接了25万台。因此我们要抓住这个机会把量做大,提升我们的市场形象。
同时,“平移”也把有线电视局端设备、成套设备做起来了。目前我们有七八套局端设备,包括管理软件。现在已经有3个城市在用我们的成套设备。广电口的通信技术力量相对较弱,数字化以后,他们的设备需求会更大。因为我们早走了几年,才有可能通过机顶盒介入局端,在数字电视产业大显身手。


品牌打造还欠一把火


郭忠良:大显已走过风雨十年,俗话说“十年磨一剑”,大显却在音视频、通信、零部件等领域频频出招,你如何评价这十年大显的成就?是否达到了当初的期望?20周年的时候,大显会是什么样子?
刘秉强:1996年我们成立了集团。当时在研究集团的发展方向时,我们的出发点就是充分利用我们的资源,一个是上市公司,一个是零部件。先看我们的上市公司,它有一定的融资能力,有一个不错的管理团队。通过上市公司的对外影响,招商引资,合资合作,我们越做越大。在零部件方面我们有自己的固有优势,特别是在彩电、电路板、电视管件方面。总的来看,十年我们进步不小,但差距也还很大,比如品牌影响力方面。所以我们希望,再过十年,大显在两个领域,即数字电视和移动通信方面,从研发到零部件形成完整的产业链,使自己的品牌“大显”出来。
郭忠良:是的,在品牌方面业界也有这个感觉,就是大显品牌与一流水平相比,总还差那么“一丁点儿”,你认为问题出在哪里?
刘秉强:关于大显品牌形象问题,那不是差一点。严格地说,我们原来是一个器材厂,像录音器材厂,也包括显像管厂、线路板厂、零部件厂等。1996年成立集团以后,通过产品结构调整,介入IT产业,发展终端产品,才使我们的形象清晰起来,但还谈不上大显品牌。我们做“大显牌”的产品也就是从手机开始。
郭忠良:手机给大显带来了荣耀,似乎也带来了挑战和冲击。
刘秉强:手机产业我提出走“中低端精品”路线。谁不想做高端,高端产品实际上成本差不多,贵就贵在品牌,当然我们做品牌比不过跨国企业。但我们费用比他们低,所以我们发挥自己的长处,做我们的一块市场,让用户逐渐认识我们的品牌。


谋划两大事业部


郭忠良:大显十周年的时候,你提出大显要进行“第三次创业”。不久前,大显提出成立数字电视和移动通信两个事业部,这是不是“第三次创业”一系列举措的开端?
刘秉强:我们成立两个事业部,是出于发展战略的考虑。网络产品我们划给彩电事业部,通信产品包括移动通信、可视电话、无绳电话划给通信事业部。数字电视事业部,重点做两个方面,一个是有线,一个是地面。我多次强调,作为集团如果光做零部件是发展不起来的,要根据我们的特点,在关键零部件的基础上,整合我们的优势,通过合资合作发展整机产品。从电视方面看,我们有和东芝合作的基础,但手机方面我们当时感觉一点机会也没有,不过大家起步都差不多,所以还是决定做了。
现在我们的四项主导产品都是合资的,电视是与东芝;汽车音响、汽车DVD、汽车导航产品是与日本阿尔派,这个量也不小,一年20多个亿;通信产品我们是和泛泰合资,做两个品牌,大显牌和泛泰牌;再一个是电话机,有无绳电话和普通电话。我们的数字无绳电话,一年150万部,全部出口。国内无绳电话如TCL主要是在国内销售,成本100多块钱,但数字的无绳电话成本怎么也下不来,我们做到26美元左右,也就是200多块钱,在国内卖不动,就像卖那个节能灯一样,所以出口到欧洲等国家。去年开始做可视电话,出口意大利,今年和上海电信合作,要加大产量。总的来说,到2004年,我们“一个平台,两个支柱产业”的格局已基本形成。
郭忠良:平台搭起来了,大显将如何来演出更加动人的“大戏”?2006年,面对整个产业愈加严峻的形势,大显将采取什么措施应对?会不会开拓新的领域?或者在管理上对于体制和机制问题拿出一些新的“招数”?
刘秉强:零部件这个基础我们还要筑得更牢。目前线路板我们在投资新厂,模组我们的投入也挺大。至于TFT面板,我们原来也想搞,但这是个“烧钱”的事,投入太大,没有政府的介入不敢做,我们也曾和大连市政府进行过探讨,政府对这块也把握不准。政府不表态,我们不敢干,但又不想等,所以2004年投了一个小型模组,做手机屏幕,一条线投资只有400万元,我们现在有4条线(4代半),以后还要投4条线。另外,LED背光源我们也有机会。再就是我们收购了长春一个STN厂26%%的股份,在大连建了一个模组的装配厂。所以,TFT-LCD我们先从小屏幕做起来,积累经验和资本,至于大尺寸TFT线,形势现在还不稳定,我们还要看一看。当前来看,10条8条线就能满足需求,当然以后大家钱包都鼓了,需求会更大,我们会适时跟进。
郭忠良:“适时跟进”,似乎也体现了你的管理理念?
刘秉强:我们是按这个要求去做的。首先,要适应体制上的变化。目前在国资委的领导下,大显正在进行深化改革,初步方案已经有了,只等市政府批准了。主体思路是:第一步,从国有独资改成国有控股,国家股占50%%,投资者占50%%;第二步,逐步减少国有股比重。再从经营机制上看,原来集团是一个投资主体,秉承的是“经营指导,投资受益”。从去年第四季度开始,着手成立两个事业部,集团领导亲自担任部长,把企业划到事业部,集团从指导变成领导,把管企业变成管产品。同时,加强相关企业的协调和沟通十分重要。所以说,企业还是那个企业,但体制机制变了就会产生新的活力。上次央视在大连做节目,我对主持人曲向东说,新瓶固然可以装旧酒,旧瓶也能装新酒。总之,就是要尽量缩短管理链,管理扁平化。
郭忠良:通过这一系列调整,你感到最大的变化是什么?
刘秉强:从去年底开始,我感觉企业的步子明显加快了,决策的执行加快了。比如,我兼任移动事业部的部长,我说干不好你们再换。彩电事业部则是一个副总来兼。现在两个事业部经常在一块儿开会,每星期开一次调度会、一次新产品会。刚开始感觉大伙思路不太一致,逐渐地通过磨合,到今年2月份,各方面变得更协调了,产量也上去了。移动事业部1月份完成2万多部,2月份有春节长假也完成了2万部,3月份将达到6万多部,4月份预计7万多部,到七八月份高峰时则将突破13万多部。
当然,我们也面临各种问题,包括合资企业的运行,它有自己的一套,还需要加强沟通。而且我们根据市场的形势,适时调整了今年的一些经营目标,如手机原计划生产500万部,出口400万部,现在调整到生产400万部,出口300万部。


“转型时期勿忘创新”


郭忠良:企业要持续发展,必须有自己的核心竞争力,要有自主创新的能力。刚刚闭幕的“两会”也把自主创新写进了“‘十一五’规划纲要”。请问董事长,大显在自主创新方面有哪些成功的经验和需要改进的地方?研发投入和人才储备跟得上创新的要求吗?
刘秉强:大显目前有两个研发中心,研究网络产品、通信产品,以软件研发为主。而且是两个研发中心共用一个团队,因为彩电的外形设计方案需求量不太大,不像移动每年都有十几二十几个方案。所以,现在大显从产品研发到关键零部件,已经初步形成完整的产品线。去年讨论移动通信做品牌的问题时,我们的想法就是必须形成一个产业链。
过去,大显的长项是零部件,研发侧重工艺方面,设计方面力量不足,特别是软件的设计力量还欠缺。零部件对应的是工厂,终端产品对应的是用户。这五六年的时间里,我们感到我们的研发要真正满足自有品牌的需要,差距还很大,所以我们在不断努力。
从人员方面看,大显始终坚持“外聘内引”,外聘能人,自己培养骨干。能人可以做业务带头人,一人带动一批;骨干是企业的中坚,我们往往从大学毕业生中去培养,不但培养他们的技能,还培养他们与企业的感情。
资金方面,大显每年投入研发的资金有1亿元以上。这几年,虽然业绩不太好,我们却从未停止对研发的投入,因为我们知道,不管投多投少,一年不投就不行,没有新的东西,第二年就会更难生存。彩电还好一点,手机每年没有十几种新款不行,有的一款就卖几万部,两三万部的都卖过,如果想来年还卖老机型,就卖不出去了,整个功能都变了,所以这个钱必须要花,当然市里也给予了支持。前几年投入的研发资金只占到收入的1%%左右,2004年比较高,超过3%%。总之,无论多困难,研发资金决不含糊。
郭忠良:无论多困难,坚持研发不动摇,董事长的研发心得必能给予同行以新的启发。目前国内在大力发展平板电视,能否请你谈谈自己的体会。
刘秉强:实事求是地说,国内2004年开始出现的彩电产品转型,即从CRT电视转到平板电视,是给我们带来了冲击的。可以说,平板电视是被媒体“忽悠”得太厉害了。当然平板电视来得比我们想象得快。平板的兴起导致我们这个彩电厂严重亏损,两年亏损7个亿,后来我们把彩电线拆掉了,换成平板电视,整个全换了,包括零部件都处理卖给印尼了,降价卖损失很大。
经过调整,去年我们生产了20多万台平板电视,70%%出口,今年计划生产50万台。原则上大显今年显像管电视除了纯数字的继续做,并且出口日本以外,其他的显像管电视就停了。平板电视近来降价很大,从行业看,外国品牌在国内成立了很多研发公司,方案都是在国内做的,这样成本就降下来了,因此他们有能力降价。
郭忠良:在这种情况下,你认为国内平板电视的机会在哪儿?我们还要发展自己的面板吗?
刘秉强:我曾说平板电视我们是“光棍产业”,因为面板没有,芯片没有,人家给你二等配件,你能做得过人家吗?好在我们有巨大的市场,但如果不去加紧抢占,也会被人家夺去。
郭忠良:在彩电和手机产业,这两年国内企业都经历了大的波折,大显是如何挺住的?
刘秉强:我对大显的员工说,没有人是由别人打倒,都是自己打倒自己的。拿手机来说,当时薄熙来是大连市长,我跟他说,手机是个好产品,大显要上手机产品,如果我干不好你就换厂长。虽然这几年手机有赔有赚,但起码立起了一个平台,为大显下一步的移动通信事业发展打好了基础。手机产品这两年价格降得厉害,新产品靠老产品来养,我们新产品没起来,老产品利润没了,故此这两年进行调整。当前是调整的困难时期,我们要坚持做新产品。
我们从2003年开始,投资关键零部件如外壳、线路板、模组、充电器、手机装饰件,这5个部分能占手机成本的40%%以上,所以我们也有能力降价。赔本赔在哪一块?就是前期2003年下半年从国外进口的部件,2004年国产品牌降价,降幅百分之六七十,哪个厂2003年备的货多哪个厂就赔得多。总的来说,依靠零部件的带动,走出困境也就是两到三年时间,今年我们可以做到整体不亏损,到2008年整个调整完毕,大显将以新的形象崛起,成为IT企业的中坚。
郭忠良:在这个过程中,大显是否还会像过去一样,继续运用资本手段来“领舞江湖”?
刘秉强:这些年大显在资本运作方面积累了一些经验,虽不能说独到,也是有自己的体会的。过去的十年,大显用1/4的资金拉动了集团整体。目前集团的总资产130亿元,净资产31个亿,但集团母公司只有资金27.5亿元,我们是用27.5亿拉动了130个亿。大显在资本运作上,通过股份公司上市,上市以后再融资,获得滚动发展。
目前我们销售收入达到120亿元,下一步就是要利用资本运作投资企业的强项,发展有自己品牌的产品。简单地说,就是发展主业,剥离弱项,走可持续发展道路。


个人简历


刘秉强


大连大显集团有限公司董事长
2000年荣获辽宁省最有影响企业家
2001年荣获全国五一劳动奖章
2002年荣获辽宁省特等劳动模范
2003年当选中国创业企业家
2005年荣获全国企业文化建设先进个人


 本色东北人


哲一



刘秉强一下飞机,刚刚在住地安顿下来,就接受了记者的采访。见他的身量,是典型东北人的个儿,听他的声音,更有东北人的味儿。作为信息产业“北方旗舰”掌舵人的刘秉强,给人的第一印象就是一个本色东北人。
但刘秉强谈起大显的发展战略,谈到产业面临的机遇挑战,则又完全表现出他“秉强”的一面。
“大胆调整,应势而变。”话语掷地有声。
笔者常常想,大连既有北方城市的厚重,也带着南方城市的灵秀,她孕育的大显该是怎样的风韵?
踏实,执着,求变。这是刘秉强留给笔者的印象,也是大显在业内的写照。
不回避问题,不虚晃一枪,刘秉强解剖大显一针见血:“大显的品牌形象还有很大的差距,彩电和手机面临严峻的竞争。”只有看到企业的发展瓶颈,才能制定确切的战略方针。
“没有人是真正由别人打倒,垮的都是自己倒下。”哪里跌倒了就要从哪里站起来,企业发展中有些问题不是因为企业本身做错了,而是形势发生了变化,需要做出调整或改革。成立数字电视和移动通信两个事业部,进一步完善国企体制机制改革,刘秉强已给大显开出了“药方”。
实际上,在刘秉强开出“药方”之前,大显还邀请业内专家给大显“会诊”,充分反映刘秉强的虚怀若谷,也表现出他对大显未来命运的切实关注。专家给出的意见包括:大显的调整速度与行业的发展速度不相适应,特别是行业技术更新太快,稍有“打盹”就错过了机遇。二是投融资能力与企业的快速膨胀不相适应。投资过多而分散,投资来源单一,多数来自贷款,短贷长投。三是管理体制和创新体制与现在企业发展不相适应。有官僚机构倾向,各自为政,缺乏资源整合,市场营销能力有差距。
针对问题,刘秉强认为,要有自主创新能力,才能把握自己的命运,才能应付市场的周期。在自主创新被提升为国家战略高度的形势下,他强调,培养企业整体的核心竞争力和自主研发能力,是大显“过坎”的关键。同时,平台也很重要,大显要拉长产业链,利用自身零部件的优势,在背光源、模组上挖掘现有的资源潜力。“整机产品竞争加大,关键部件投资变大”,面对来自上下游的压力,唯有以搏取胜。
作为董事长,刘秉强评价自己的管理风格是“我没有什么风格”。没有风格才是最大的风格,笔者以为。而他的“挣钱就快乐,不挣钱就苦恼”的苦乐观,则进一步透露他作为本色东北人的禀性。


责任编辑:电子信息产业网
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