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海尔割“赘肉”:放弃没用户价值的收入

“盈利能力还能不能提高?规模还有多大变化?模式会不会有所不同?”面对投资人连珠炮式的发问,雷神CEO路凯林并不急于开口,顿了顿才作答。今天,他已不是第一次解答这样具有“攻击性”的问题。作为海尔内部孵化的200多个小微企业的样本,雷神计划今年引入B轮融资。

结局颇富喜感,极客帮创投合伙人蒋涛和路凯林拥抱在一起,蒋涛决定3.5亿元注资雷神。“希望不要把我们看做财务投资人,我们要做战略投资人。”志在必得的他现场掏出了协议书。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏目睹了这一幕。

1月23日,“海尔生态圈共创共赢模式创新交互大会”在青岛举行,上述模拟股东会的环节让本以为这是一场2015年海尔工作总结会的与会者感到新奇。“我们真是应该树立信心,我们一定要走在(创建互联网企业)前列。”在压轴演讲中,张瑞敏对场内数百名代表、场外6万名员工,以及人数更为众多的利益攸关方鼓劲道。过去一年,海尔的转型步入关键期,欧美管理学界对其模式创新频频释放赞许。但在答案浮出水面之前,张瑞敏考虑的是,海尔已经超前的转型思想怎样才能真正全面落地。

转型成果在小微上得到验证

海尔集团轮值总裁周云杰在创新交互大会伊始便自曝“猛料”,公布了2015年海尔集团全球营业额。1887亿元给外界解读海尔转型成果提供了两把尺子,一是海尔营业收入近10年复合增长率6%%,但2015年出现了同比微幅减少;二是海尔实现利润预计为180亿元,同比增长20%%,近10年复合增长率30%%。周云杰说:“营业收入小幅回落,不仅仅是受经济下行影响,也是企业主动进行结构调整,放弃没有用户价值的收入,短期内对收入造成了影响,但是转型方向和转型成果在样板小微已经得到验证。”

自从开启这场史无前例的转型,海尔就被置于聚光灯和显微镜下,摘掉家电企业标签变成一个互联网公司颠覆了人们的传统思维。1月23日,张瑞敏以海尔的转型探索为实验样本,首次提出转型互联网企业的六要素,即战略、组织、员工、用户、薪酬和管理,其中前两个尤为重要。

海尔的战略目标已然清晰,不同于欧美企业追求长期利润最大化的零和博弈,而是要构建共创共赢生态圈,企业将成为一个“海纳”各种资源的平台。“战略跟着时代走,组织跟着战略走。”张瑞敏强调,“互联网连起来之后员工不再是执行者,必须变成创客。”相对于单纯的规模,他更关注孵化了多少创客,整合了多少资源,建立了多少生态圈。

“外界用传统的眼光打量海尔。”长期跟踪研究海尔变革的北京大学教授胡泳说。但从传统企业的维度对海尔进行衡量似乎已经落伍,张瑞敏当天给出了一个参考坐标:“不管怎么转型,用户会不会感受到你的东西,你的方案是不是别的企业没办法提供的,否则所有转型都没有意义。”对于仍在不断试错的这家企业而言,此番话更像一个定心丸。胡泳也说道:“海尔这场变革的意义非常深远,在时间上史无前例,在空间上全球领先,假如这场变革成功,我相信海尔将成为世界上第一个全面互联网化的企业,那么互联网将不仅是一种工具、一种科技,而是内化到海尔整个企业当中。”

周云杰没有纠结于那些数字,尽管有的或许隔天便会被曲解放大,10年间海尔利润复合增长率5倍于收入复合增长率足够令人振奋。不过最令他振奋的,莫过于模式转型成果在样板小微上得到了验证。截至2015年年底,海尔平台上聚集了4700家外部一流资源,30亿元创投基金,1330家风险投资机构,诞生1160多个项目,超过100个小微年营业收入过亿元,已有22个小微引入风投,12个小微估值过亿元。2015年实现8倍速增长,短短几年跃居游戏行业第一的雷神只是其中一个。

与此相对应,在人数上,海尔在册员工从2011年的8.5万人减少到不到6万人,但为全社会提供就业机会超过100万人。这曾经是“人力资源管理之父”美国人尤里奇的困惑:“怎样让你的员工都变成创业者?”张瑞敏告诉他,思维换一下就迎刃而解,“不是所有员工都变成创业者,而是所有创业者变成我的员工。”

海尔创新模式更加自信

“我们真是应该树立信心,我们一定要走在(创建互联网企业)前列。”一直笃信方向没有错的张瑞敏在演讲中鼓励“小伙伴”们坚定信心。

外表温和的张瑞敏一直在坚定地推动海尔的转型,他说过自己可以做海尔的组织设计师,但在那段没有路标的行程中有时更像一位精神导师。张瑞敏曾告诉英国《金融时报》主编安德鲁·希尔,挑战非常大,可是“如果不动一定会死亡”。

目前全世界认为在企业互联网转型方面做得比较好的有两种模式,一个是美国的“全体共治”,另一个是德国的“触点管理”。虽然受到追捧,但都没有推广开来,参与实践的企业最大的是美捷步,也不过1500人。与上述模式最大的不同是,海尔没有给自己设立边界,彻底以用户说了算。“用户是领导,所以我要创造用户价值,用户付薪。”张瑞敏说。

工业文明以来出现过两次革命性突破,福特的流水线和丰田的JIT看板管理。海尔的实践会不会成为第三次?这是张瑞敏抛出的问题。

相较两年前,一个值得注意的变化是,对于海尔的变革,正向的反馈已经越来越多。当传统的科层制在用户需求个性化的互联网时代屡屡碰壁时,西方企业和管理学界开始放眼全球,从海尔大胆、颠覆、正在接受验证的管理创新上寻找灵感。去年年底在维也纳举行的德鲁克全球论坛上,张瑞敏作为唯一受邀的中国企业家发表演讲,参会的欧美企业家有一个共识,海尔的变革是超前的、激进的,但同时也认为方向是对的。瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔这样点评:“海尔早已成为我们眼中的典型代表,我们心目中的未来理想的组织形态,以及不仅在中国,甚至全世界的领袖企业标杆。”张瑞敏也曾确认,海尔正在积极推动将演进中的模式复制到其海外子公司。

“2015年集团的转型实践,也受到了李克强总理五次点赞。”周云杰特意将这个细节写入了他的报告里。时光倒拨十几年,张瑞敏在参加完达沃斯世界经济年会后写了篇文章,用“让我们战胜满足感”来表达与“原来做的那一切都一刀两断”。对比那时的决绝和义无反顾,现在回想起来似乎都是值得的。

2016年年初海尔发起的对GE家电业务的整合,将成为其模式创新在实践层面的又一次重要验证。中怡康总裁贾东升在会议期间得知这一讯息时的第一反应是“干得漂亮”,然后便说“关键是接下来怎么做”。另一位资深业内人士则分析认为:“海尔现有的转型模式不会用在GE身上。”这是一个有趣的判断,也提出了一个潜在的巨大挑战。海尔接招吗?

责任编辑:赵强


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