晓东看手机之二 内地手机企业最缺“野心”和自信

  最近在读全球信息产业中一些领军企业的传记，常常忍不住思考一些问题：中国内地手机产业能否培养出有国际竞争力的大企业？最后谁有可能胜出？中国内地手机企业究竟缺少什么？

  其实在与产业界人士私下聊天时，这些问题也经常被提及，但很少系统地归纳，原因之一是企业的发展本来就由主客观两方面因素决定，很难说谁最后一定能达到何种境界。但经过这段时间对内地手机企业的观察，以及对国际企业的一些比照，发现目前的内地手机企业普遍缺乏做大做强的自信，经营者确实更务实了，却普遍存在“小富即安”的心态，只看眼前的经济效益，少做未来的长远规划，导致不少企业都是散兵游勇，都想着赚快钱，看不到国产手机企业整体的凝聚力和后发优势。



  国产手机的第一代和第二代



  笔者更愿意将国内手机企业及企业家分为两代：核准制前或牌照的“第一代”和通过核准制获得牌照的“第二代”。长期跟踪国产手机的媒体同行有强烈的同感，原来喜欢时不时露面说说战略的手机企业家们都“低调”了，而愿意接受采访的企业家似乎都已经不再有当年“言必称战略、称国产”的风范，他们常常把话题转向什么机器好卖、哪个概念别人没有，甚至成本多少、利润多少这样原本是“内幕”的东西，企业家更“实在”了。

  应该说，“第一代”企业仍然是国产手机的顶梁柱，但从近日的财报情况看，日子过得捉襟见肘；“第二代”企业除了极个别外都赢利了，但无论从规模还是气度上似乎都透着“扶不上台面”的气息，还是小企业。更重要的是，无论是“第一代”还是“第二代”都在逐渐丢失对民族产业的使命感，只图“赚快钱”的风气在手机产业蔓延。



  普遍缺失做大企业的自信



  或许，应该以这样的逻辑梳理国产手机企业目前的普遍心态：

  “第一代”企业能在核准制之前取得牌照，其中大多数与信息产业体系中的国有企业关系密切，而我国政府扶持本土手机产业，本身就是一个具有高度民族责任感的历史任务，这些企业从一开始就有一定的使命感，也愿意在公开场合以中国手机产业的姿态表态。但是，这些企业一方面由于经营体制的限制，一方面因为过早地遇到了手机市场发展的高峰期，导致“不会走就先跑起来”，最后在市场上摔了跤。

  而“第二代”企业大多数是2005年之前就觊觎手机市场多时的民营企业，他们在获得牌照之前就想尽办法，以各种手段切入市场，具有“小而灵活”的特色。同时，手机市场产业链因为有这些企业的需求而变得更加细分化，切入手机行业的门槛大大降低。在这样的情况下，求快、求变成为这个市场的生存法则：“第二代”企业一心想着如何率先找到消费者的需求切入点迅速推出手机，赚一笔就再换概念；“第一代”企业想着如何精简原有较大的运营体系，夺回失去的市场。国产手机似乎进入更为务实的赢利时代，但同时看不到哪家企业可以做大，可以长久生存，更重要的是，连企业自己也没有做大做强的自信。



  成立之初就应有做大的“野心”



  或许有人会说：责任感、使命感，那都是经营无忧的企业该考虑的，做长久企业，那也是企业在不断扩大过程中该考虑的，现在内地手机企业的现状，是考虑如何持续赢利、生存下去。

  此话虽有一定道理，但在最近对其他成功企业的研究中，笔者发现，全球但凡成功的企业，从创立开始，首先就有做久远生存的大公司的理念，这是我们很难在现在的手机企业领导人那里看到的。

  1946年，井深大和盛田昭夫成立SONY公司时，就写了一份承载了自己梦想的《公司成立意向书》。这份意向书格调极高，并且今天仍然适用。在索尼开业仪式上井深提到：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是，我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。”

  这段话中，我认为内地手机企业至少有三点可以借鉴：1.同样面对与大公司的差距，索尼的策略是差异化，这一点现在很多手机企业都在遵从；2.在差异化的实现道路上，索尼借助的是技术，这一点大部分国产手机企业并没有太大关注，它们更关注概念的差异化，或者说也用一点新技术，但更愿意凭“小聪明”用“小技巧”而不是探索技术的深层，挖掘难以拷贝的技术差距；3.索尼提到了“祖国的振兴”，从价值观上而言，这才是支撑索尼后来大而续大的最大动力，这一点，现在国产手机企业普遍缺失。

  还有，索尼在初创之时，就确定将公司产品定位于“生产让消费者能轻松使用、具有市场潜力的独特产品”，现在看来，这一理想到现在都仍是公司的实践标准。而反思内地的手机企业提出的所谓定位，更多是随波逐流，为口号而定位，为销售而口号，也体现出国产手机企业没有长远的经营观。

  如果说索尼的出生赶上了信息产业的大发展，更“阳春白雪”一点，另一家企业联发科技或许与我国内地的手机企业，尤其是“第二代”相比更具有可比性。最近读了联发科技创始人兼董事长蔡明介的《竞争力的探求》一书，里面是其1999年到2001年间对台湾IC设计产业和联发科技的探讨，对于成立于1997年联发科技而言，那时的蔡明介就在探讨联发科技如何“永续生存”，规定每进入一个产品领域，都必须挤进该产业的前三强，否则就无法在这一领域立足。虽然联发科技以高集成的芯片取得了今天的市场地位，也是求利润赚快钱的一个典范，但作为企业，它有做大做强跻身世界IC设计企业前列的目标，而事实上，它也做到了。



  过千万级考验才算真



  蔡明介提到芯片设计行业的“10亿美元天险”，意思是年营业额达到10亿美元规模一直是IC设计公司难跨越的槛，有的即使一度达到整个规模，但是会出现难维持下去的情况，必须持续几年达到这一规模才算真正立住脚的大公司。我认为，手机行业也有这样的天险，从国内手机市场，1000万部的年销量就是这道天险。无论是国际品牌还是国内品牌，年销量难达到1000万部的，很难在中国手机市场立足。

  为何是1000万部的年销量？以国内市场平均每年销售1亿部手机(2006年1.2亿部)的标准计算，挤进前十名的企业才有可能达到年销量1000万部的量。而从其他消费类电子产品的市场格局看，最后能在市场上立足的品牌不过7～8个，手机市场即便庞大，最后顶多能承载10个左右的品牌。因此，只有年销量超过1000万部的企业，才有可能不被市场淘汰。

  当然，从目前情况看，诺基亚、三星、摩托罗拉三家之和超过一半，留给其他企业的空间更小，按照排名或许不到1000万部也能位列前十。但是从企业角度，1000万部对手机企业内部各环节运营能力的考验是百万部级别所不能企及的。西门子手机在最高峰时在中国市场达到9.7%%的占有率，但当时市场规模仍不到1000万部。2004年，联想移动定目标2006年要达到手机销量1000万部，结果，只是获得了770万部的销售成绩，现在，联想移动也在运营中遇到了一定的困难。

  2006年，没有一家国内企业在国内手机市场的销量突破1000万部，因此我们说到目前为止，还看不到哪家企业能经过市场考验与国际品牌抗衡。

  还是那句话，有远虑的手机企业要在充分了解自身战略资源和核心竞争力的基础上，敢于碰1000万部级别这条高压线。