2004年6月5日，实达电脑发布，当年挂冠出走的贾红兵重返实达，与明德平、蔡智康一道执政实达并进入决策层。这一消息被称之为“实达回归IT主业的坚定信号”。

  面对过去一年的惨淡业绩，我们无须“抨击”吴庆生本人，因为“罗曼蒂克”的说法和“外部控制”的说法一直存在很大的争议。“罗曼蒂克”的说法隐含的假设是组织领导者是成败的决定因素，而“外部控制”的说法则强调外部因素对企业成功可能产生的正面或负面的影响。至少，“自诩”北派的吴庆生兵败长城之后加盟实达，并非不请自来的。

  作为旁观者，我们信守“中庸之道”：领导者固然是绩效发生差异的原因，但是，还取决于他们是否清楚了解外部环境的机会和威胁，是否全面理解企业内部的资源和能力，并为此做出正确的判断和决策。面对几近落魄的严峻形势，如何拯救实达于“乱世”？如何成就实达于未来？这是以贾红兵为代表的实达PC操盘手所面临的严峻考验。

我们暂且不去评论西方战略管理、危机管理理论的价值和意义，单从传统的道家思想和兵家之法，似乎能够寻找到一些启发。

无为而治

实达最近的权力更迭，具有突出的非常规性，摆在新的管理者面前的是错综复杂的严峻形势。一方面，企业销售下滑、利润降低、成本居高不下以及现金流的艰难；另一方面创造力、创新精神和鼓励变革氛围的缺失以及企业灵活性和控制力的失衡；再一方面，管理中心的错位、管理结构的失序，短期经济效益的偏好代替了对企业文化的重视。这其中最关键的、最致命的威胁就是信任危机，包括员工对企业、对管理团队的信任危机，也包括管理团队内部关系及对企业竞争力的信任危机，更包括合作伙伴和客户对企业持续经营的信任危机。

当然，管理的目的不是消灭问题，也不是回避问题，而是以正确的态度对待问题和以正确的方法解决问题。《道德经》崇尚“处无为之事，行不言之教，万物作焉而不为始”，从而达到“为无为，则无不治”，“道常无为，而无不为”，“是以圣人无为故无败”。笔者认为，“无不治”是实达人的期望，“无为而致”也是贾红兵等管理者可效之法。具体而言，包括团队内部的“与其不争”、对待下属的“充分放权”、对待自我要“树立权威”、对待企业要“营造乐趣”、对待员工要“成就明星”。

1．与其不争。企业做为一个社会系统，系统环境的压力有利于系统结构的协调一致和系统功能的优化。但是，当系统面临“内忧外患”时，次级子系统的作用和地位日益显现，小利益集团随之滋生。每个子系统不仅希望满足其小集团利益，更需要体现其优先权、表现个人品牌、表达自身声音，这些行为的出发点往往是为了集团的利益。

面对子系统的跃跃欲试，我们不能打压，而是很好的疏导。作为团队的管理者和子系统的意见领袖，要有“与其不争”的勇气，要有“上下同欲者胜”的认识，要集中精力面向客户和市场。“夫唯不争，故无尤”，“以其不争，故天下莫能与之争”。（引自《道德经》）

2．充分放权。不争权，不争利不仅是管理者的高尚情操，还是应对危机管理的必要条件，充分放权则是“无为而致”的内在要求。非规范的实证管理对于信任危机的排除，尤为重要。因为制度规范等正如法家的管理思想，是对“恶”的惩治，是不信任的产物，而不是对问题的积极引导。

实证管理的保证来源于“学会放权”。松下幸之助说过：我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。尼克松也经常强调：我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。因此，身先士卒，不足为取；越俎代庖，不足以用。对下属、对部门、对渠道的充分信任和放权，就是做正确的事情，就是坚持市场导向，就是坚持客户原则。

3．树立权威。企业管理者的角色内涵不是权力，而是建立在个人影响力之上的社会权威。《道德经》曰：“.太上，下知有之。其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。信不足焉，有不信焉。”因此，好的管理者应该依靠人格威信，让员工“知有之”、“亲而誉之”。

权威的树立，是一个循序渐进、潜移默化的过程。一方面要具有资源有效调配的能力。古人刘邦，“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”另一方面要具有与员工有效沟通的意识和行动，要做到“眼观六路，耳闻八方”，要学会倾听员工的意见，甚至怨言，这是最好的说服方法。

4．营造乐趣。管理者不仅是战略制定和实施的推动者，是企业的领军者，更是祥和、温馨、欢乐的企业氛围和工作乐趣的提供者。经历了人事的变动、经营的动荡，压抑、郁闷的气氛不可避免，管理者的职责包括对员工的解压和工作心态、工作风气的再造。首先要注重个人的精神面貌，传递正确的信号，表达必胜的信心。其次，可以用朴素、简单和富有内涵的语言传递危机的复杂性、严重性和影响力，传递你的新战略、企业运营新模式和新的企业文化，鼓励员工支持变革、参与变革、相信变革。再次，组织和参与必要的娱乐活动，继续有利于提高员工生活质量的活动，让工作变成乐趣，让压抑得以排遣和转移。

5．成就员工。IT是英雄辈出的产业，知识经济时代是明星创造的时代。今天的实达，是英雄创造的实达，也是需要明星支撑的实达。管理者需要拼弃IT的管理，不去成为明星，而是创造明星，成就员工。成就员工就是要强调员工发展与企业发展的有机同一，员工的发展是企业发展的手段，企业发展是员工发展的目的，企业需要通过个人的发展提升竞争优势。同样企业发展是个人发展的平台，个人发展是企业发展的结果。成就员工就是要以开放的态度面对媒体，面对客户，面对成绩，面对荣耀，让更多的机会回归成绩的创造者——员工。成就员工就是不忘员工培训，就是机会共享，就是给予员工错误的机会和宽容。

制胜出奇

回顾实达一个多月来的情况，除了吴庆生退居二线，挂名副总裁以外，就是以贾红兵的重返为代表的“召旧部”和5月27日的“大裁员”。对于“召旧部”和“大裁员”，笔者不无担忧。一是担忧陷入“一朝天子一朝臣”的怪圈，二是担忧陷入“人才断层”的困境。“其兴也浡”、“其亡也忽”的历史周期律告诉我们：团队的和谐共处和对民的“以人为本“，是社会稳定与繁荣的保障。在“北派”空降部队达到之后，尽管明德平董事长曾强调，“实达原有的团队是一支很好的团队，有着丰富的运作经验，有着很强的敬业精神，有着细腻的管理风格”，毕竟十七八年来实达沉淀下来的精英，在一年之中离去者不是少数。当然，这些可能就是“召旧部”的对象。但是经历这些变革之后，所能裁减的人员还有多少呢？无非是空降部队的残余，还有当年创造“十六亿”神话的“十六人”的身影。而且，我们不怀疑贾红兵的宽容和气魄，但是我们担心出出进进的感情波折带来的情绪冲动。况且，在社会流动相对匮乏的福州，离开总是一种无奈的选择。

员工队伍的稳定与否以及其战斗力强弱，就好比一把“达摩克利斯剑”，悬挂在实达新的管理层头上。

古人云，“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”。这句话固然有其阴险和不道义的成分，但是也是统治者和领导者适应形势变化，确保团队创新力和活力的必然选择。事过境迁，无论实达内部的资源和能力，还是中国乃至全球PC的竞争环境都发生了深刻的变革。“旧部”能否胜新任，需要理性的思考和判断。“治世以大德，不以小惠”。与“旧部”的感情，无可厚非，但是“召回”并不是维系感情的灵丹妙药。

“骄兵必败，躁兵必败，疲兵必败”。以“召旧部”来组建队伍，势必形成群情激昂的骄傲之兵、焦躁之兵或疲惫之兵，其结果势必将失败更进一步。2001年同创的实践，已经证明了缺乏“稳重”和“平常心”的队伍，就是伤逝战斗力的队伍。况且，“可与共患难，不可与共乐”现象时有发生，我们可以期待一时的团结和一致，但是我们不期望一段时间后的再度动荡。

《孙子兵法》曰：“凡战者，以正合，以奇胜”。也就是说，“正”是直接的力量和内涵的力量，“奇”是间接的力量和外延的力量。“当敌为正，旁出为奇。将三军无奇兵未可与人争利”。如果说，实达目前存留的、多年沉淀的老员工，是其制胜的核心力量，那么这一部分最迫切的需求是补充新鲜血液，注入新的思想和活力，并与其一道，组成实达战斗力量的“正”。由实达培养、广泛流动的员工和客户，聚集成深厚的社会资源，是实达战斗力量最可宝贵的“奇兵”。“召回”，是对社会资源的破坏，是对“奇兵”力量的消弱。“维系”，是对社会资源的开发，是对“奇兵”力量的增值。

因此，成就实达，要为“制胜出奇”布置力量，开发资源。首先，内部要建立知识共享、信息互动、倾力合作的工作环境，通过团队的忠诚、同事的和谐，提高员工队伍的活力和战斗力。其次，外部建立良好的社会资源管理机制，维系和发展由离职员工、供应商、客户和联盟伙伴构成的社会资源。再次，人力资本和社会资本的存量是无足轻重的，关键是通过整合和有效的杠杆，激活这些资源，使其成为支撑实达竞争优势的增量资源。

不战而胜

战略是为了适应市场短期波动和长期趋势，而设计的企业资源配置方案，是基于企业内外部环境判断的决策。经历这几年的变动和曲折，实达内部的有形资源、无形资源和组织能力，都受到一定程度的伤害。品牌美誉度、顾客忠诚度、市场份额等，都受到不同程度的挫折。在外部环境方面，面临着三种类型的竞争。一是以产品、技术、资金等稀缺资源为筹码的竞争，主要竞争者是IBM、HP等国外企业；二是以客户、渠道、细分市场资源优势为重心的竞争，主要竞争者有八亿时空、七喜、同方；三是来自于整体价值链优势的竞争，主要竞争对手是DELL、联想。联想新三年规划提出了“紧缩多元化战略，重新专注PC领域”的战略思路，并将通过价值链优化、竞争优势转移，维持其在成本领先、产品差异化和市场专注化方面的竞争地位。我们可以猜测，如果联想成本优势凸显于中国PC市场，直接受到威胁的不是DELL、IBM等国外品牌，而是实达、同方、方正等国内企业。

面对这样的“内忧外患”，实达无法寻找到“无竞争的领域”，也没有能力通过“进入壁垒”的设置而拒敌于千里之外，反而为高筑的“退出壁垒”和残酷的市场竞争所威胁。成就实达，不得不选择与竞争对手和平相处、协同竞争的战略思路，努力争取终极的“不战而胜”。“不战”是对行业利益的维护，是向竞争对手学习，是对客户的尊重，是对品牌轰动的藐视；“而胜”是品牌情操的延续，是社会资源的积累，是客户份额的获取，是企业利润的维系。

    1．维护行业利益。《孙子兵法》曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；……故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”面对完全竞争的PC市场，面对日趋微薄的PC利润，面对广泛普及的PC应用，“不战而胜”的首要原则是，不以过激的手段获取短期利益，不以不正当的方式损害行业的利益，不以小利之图糟践良好的品牌形象。2001年TCL假借P4之机，叫板联想，不足为取；2003年实达“榕树计划”，招安长城渠道，更不能效仿。尊重竞争对手，学习竞争对手，避免树敌，避免拆台，才是对行业、对企业负责任的明智之举。贾红兵当年力主实达电脑使用联想QDI主板、捆绑“幸福之家”软件，类似的竞合原则可以效仿。

    2．建立客户沟通。一个占有低市场份额的企业，要寻找到可预防的位置，保持长久的利润，并通过对自身优势和劣势的驾驭，运用战略创造生存和繁荣空间，需要正确的客户导向原则。首先，不以牺牲利润而获取市场份额，追求非价格竞争而获取客户份额。其次，针对客户不是一味地迁就和满足，而是有所为有所不为，DELL对家用电脑一年服务承诺，着实节约了很多成本；而DELL对行业的跟踪服务，确实让他获得了很多政府采购定单。再次，重视客户，定期沟通和回访，至关重要。郭仕纳在接管IBM前后，最关心的是客户，做的最多的工作也是回访客户。向客户提供关怀，是客户稳定的前提；向客户传递企业的信息，是避免流言和猜测的重要手段；向客户展示信心，是获取客户支持的保障。

3．规避沽名钓誉。亨利、·福特一世说过，用于广告上的钱有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂。家底日渐微薄的实达，依靠无谓的广告战而获取品牌效应，依靠残酷的价格战以获取短暂的市场份额，无疑是涸泽而渔、寅吃卯粮；依靠牺牲产品质量或减少服务，无疑是饮鸩止渴。因此，今年的实达，应该以追求必要利润为前提，避免沽名钓誉的宣传轰动；应该以追求客户份额为目的，避免短暂的市场份额。只有避免不必要的广告竞争、价格竞争、宣传竞争，才能再造成本领先优势、差异化优势；只有求真务实的客户服务战略，才能获取快速反应的优势；只有成本领先、差异化、快速反应的有机整合，才能以静制动、以弱胜强、以柔克刚，获取理想的经济增加值和市场增加值。

以上是我们针对实达PC的粗劣见解和建议。总而言之，面对内部和外部的新形势、新挑战，明天的实达或败北而消亡，或争得一席之地而生存，或是“柳暗花明”，走向新的辉煌和灿烂。惟有管理层面的“无为而致”、资源层面的“制胜出奇”、战略层面的“不战而胜”，才能拯救实达于危难之时，成就实达于辉煌之际。

当然，成就实达，离不开集团层面和资本层面的变革与创新。郭士纳履新IBM之初的四项变革，兴许有借鉴意义。那就是：保持企业的统一、变革基础的盈利模式、再造商业模式、卖掉不良资产以获取现金。