空调

1400亿销售额背后:看格力怎样黏住经销商

作者:电子信息产业网来源:中国机电工业发布时间:2015-02-25 09:15我要评论

最近这段时间,老赵在为两件事发愁:一是一笔数额对他来说并不算小的贷款即将到期;二是库房已经被塞得满满当当,他在四处寻找能够放货的地方。

作为格力经销商体系中最小的“小户”之一,老赵的店位于河北省某地的一个镇上。镇子远称不上富裕,农田环绕、商家不多,春夏时节车在街上驰过,会扬起一阵尘土。在经销格力空调之前,他的店是一个小型的综合商场,卖些食品饮料、针织日化品,还有冰箱、洗衣机、小电器等等,现在近乎成了格力专卖店。

“我做格力(经销商)有三、四年了,一个非常深的感触是——做格力没有钱是不行的。”老赵深吞了一口烟后,笑着说。

作为国内空调行业的老大,“格力”的名字几乎家喻户晓。而从寂寂无名到成为行业“霸主”,格力的营销模式被认为是强劲的推动力之一。其所开创的“与地方经销商结成利益共同体”的营销模式在拓展市场的过程中攻城拔寨,几乎无坚不摧,甚至被业界赞为“21世纪经济领域的全新革命”,受到追捧与模仿。

而这些稍显“宏大”的概念,对于老赵来说,似乎有些“遥远”。在他看来,经销格力就是两件事——“使劲儿找钱与使劲儿租库房”。

“不是什么人都能做格力(经销商)的,他会有一个筛选,你如果想做格力空调,必须要有一定的实力,比如你的卖场是当地最大的,比如你的店铺地理位置很优越,比如你的经济实力非常雄厚……你如果想做个三万五万、十万八万的,那格力根本就不会跟你签约。”大军说道。他是老赵的朋友,做家电销售生意已有十多年时间。他自己的店位于离老赵不远的另一个镇子上。他原来也是格力众多最基层的经销商之一,但“跟了几年实在跟不动了”。

老赵与他深有同感。

似乎,那个足以写进课本、走进营销课堂的“利益共同体”模式,并不是“格力模式”的全貌。

“格力模式”

“销售政策”,大军对《中国机电工业》说,“格力的销售模式中,最重要的是销售政策。”

作为格力的签约经销商,老赵他们要签订销售任务,并要保证每年都有一定幅度的销售增长,增长幅度因人因时而异——老赵近几年要保证每年增长20%%;大军说他原来要保证每年递增30%%;另一位县城的经销商老增则要保证20%%-30%%的增幅。“格力要求先打款,后提货……签完约后,一般首期出款要达到全年任务的30%%。”大军说,“这笔钱一旦打上去,你就开始进入格力的市场运行程序。”

在老赵的观念里,格力的销售运作模式,是“一个经济头脑相当好的团队研究出来的”,他拿起桌上的一包烟作比——“这包烟实际上真正的进货价是8.5元,卖10元;而格力会以12元的价格让你提货,但是一包会给你4元的‘返利’;如果你在规定时间内完成任务的50%%,可能会给你追加‘返利’0.5元……”

格力所给的“返利”,才是他们真正的利润来源——大军说,“如果你只想一进一出赚差价,那你根本就挣不到钱”。据他介绍,格力的产品按价格一般可分为标牌机、活动机、特价机等几种,提标牌机、活动机等都会有相应的“返利”,“比如提标牌机的货,他可能会对你当期提货给予15个点的‘返利’,按标牌价提货一般给的‘返利’都比较高。”大军说道。接下来,格力的提货“政策”会一波接一波地“袭来”,并且环环相扣。“第二次提货不仅会有相应的‘返利’,而且他可能会告诉你,如果这次的提货政策跟了,会对你第一次的提货追加几个点的‘返利’;第三次可能还会对你前两次的提货追加‘返利’……”政策的释放是不定时的,大军说道,“格力会根据自身的情况来适时制定相应的政策,比如在感觉到经销商提货不积极的情况下、在需要资金的时候、在‘五一’‘十一’等重大促销活动期间、或者针对竞争对手的行动等等,都会释放相应的政策,鼓励经销商提货。这样一期政策连着另一期,环环相扣,经销商一旦不跟,损失就比较惨重。”

对此,老赵坦言,如果某期政策你没有跟、没有提货,原来所积攒的‘返利’可能就会被打折扣;另外,如果你没提货,其他经销商提了,你的成本就会比别人高,从而在市场上不具备价格优势。“所以没办法,只能跟上。”他说道。

事实上,格力的“返利”不会以现金的形式返还给经销商,而是以货物的形式;但在“返利”的使用上,会有所限制。“用‘返利’提货不是说你想提什么都可以,他会给你规定只能提什么类型的货,一般提的都是高端机型或者比较难卖的机型,价格比较高,提回来销售的话平均折扣率在15%%以上。”大军说道。老增的情况与之类似,他也曾用“返利”提过许多高端机型,因为所处地区并不富裕,销售往往会有大幅折扣。“1万9千多元提回来的空调最后可能只能卖到1万元……贬值比较大。”他说。

事实上,在空调行业,并非格力一家在这样运作。业界老二美的的运作方式几乎跟格力一样。所不同的是,美的的“返利”结算比较及时,而格力是每一个销售年度结算一次。当然,还有一点不同,那就是格力还需要“买‘返利’”。

“下一年度开盘时,‘返利’结算清楚后——比如说你有10万元的‘返利’——你得按照一定的比例打款过去,这个比例是不定的,有时是1:3,有时是1:4,今年的比例是1:6,这就意味着,你得打60万元过去,然后格力会给你70万元的货。”老赵说。对于那些销售规模越大、提货越多、“返利”越高的经销商来说,“买‘返利’”时所需的资金也越多。

“我们这行,其实是靠天吃饭的,真正的销售旺季只有夏天那几个月,如果天气不热,日子就不会太好过。”大军说道。因此,每年夏天,他都期盼着天气能再热一些。空调行业的销售年一般是从当年的8月份到次年的7月份,称为一个“冷冻年”。“一般在旺季到来之前,我手上所囤的货已经达到全年任务的80%%。”大军说道。这就意味着,在全年大部分时间里、在销售并不火爆的情况下,经销商仍需跟“政策”,打款提货,由此导致资金压力很大、库房爆满。

“爱恨交加”

“格力能把一个综合性的商场,变成格力专卖店。我原来卖食品饮料、针织日化品,还有冰箱、洗衣机、小电器等等,后来做了格力之后,原来这些东西卖了钱都不再进货了,全打给了格力……”老赵说道。

就这样一个周期接着另一个周期。格力在急速膨胀、飞奔前行,而对于老赵他们来说,却往往“跟三四年就跟不动了”。

“一般情况下,那些选择不买‘返利’的经销商,下一年度也就选择不再续约。为什么?因为他手中所压的货物已经足够他下一年度去销售了,他已经没有钱再跟着做了……大部分人都是这种情况,因为手中所剩的货物实在太多了,下一年度根本就跟不动,损失就损失吧,我先卖卖,以后再说……”大军说道。

而事实上,即便他们萌生了退意,也并非真的就此彻底与格力“一刀两断”;大多数情况下,他们在资金回笼之后,又会重新与格力走在一起。

“格力的品牌实在太强大了,根本就不存在卖不出去的情况”,大军说道,“在我们这个地方,凡是买空调的顾客,没有不知道格力的。他的品牌拉动力十分强大,对于我们这种综合性的家电卖场来说,有时成套购买的顾客过来,一看没有格力空调,他可能掉头就走了,其他的电视、冰箱、洗衣机等等也都不买了……”他顿了一下,接着说道:“有些综合性的店可能就没跟格力签约,但他也会想办法弄点格力空调来卖,他们或许根本不指望卖格力挣钱,只是想让格力起到一个拉动作用……缺了这个东西,还真不行。”

当然,除了品牌认知度高、拉动力强之外,格力所给予的“返利”回报,其实并不低。“如果所有的政策你都能跟上,一期也不落下,那你所获得的那份回报确实很丰厚,平均毛利率至少在25%%以上,高的时候能超过30%%……”大军说道。他的言辞间,洋溢着一种“爱恨交加”的味道。“不过他始终是把你套在里面,到你最后‘解套’的时候,用‘返利’提回来的货得打一个折扣,所以如果真的不做了,你的收益率其实会有一个折扣……”他说。

老增也表达了类似的感受:“如果你能把政策都吃全,那格力所给的回报的确很高……我可以说是这个县里第一家做格力空调的,这么多年下来,也是断断续续,跟两年就跟不动了,能倒腾开的时候再去做……”除此之外,经销格力还让他在其他方面有所收获——比如,格力的言出必行、作风强硬的行事风格让他在管理员工上有所启发——“格力要是通知经销商们开会,我们从来不敢迟到。要是有迟到的,他就会把你拦下来,罚你钱,散会时当场把这些罚款分给在座的经销商……如果你不交,他会直接从你账上把钱划走,没有商量的余地……这点我是比较欣赏的,也在实际管理过程中学了一下格力的这种方式。”他笑着说,“如果说你没什么头脑、也不怎么努力,但要是紧跟着格力所推行的政策一步不落,也能发展壮大……看着满满一库房的货,你自己头都大了,只好拼命去卖货……做格力确实能学到很多东西。”他说。

“鞭策式”成长

老增做家电生意已有二十多年。这些年间,他从家电维修做起,渐渐转到家电销售。从长虹电视的兴衰,到格力空调的崛起,他在这方土地上悄悄地感受着。他说,家电行业此起彼伏这么多年,除了格力,没有任何一家能够采用这种销售模式;美的虽然在学,但尚做不到格力的程度与水平。“格力就像一个严格的老师,我们就像成绩不好的小学生,某次考试不及格,他打你一顿,你用点心,下次可能就及格了;他再打你一顿,你努努力,下次可能就上80分了;但当你考到95分的时候,他再怎么打你,你也很难考到100分啊……”老增说道。

1992年至1994年是格力空调迅速崛起的时间。业界普遍认为,当时实力还比较弱的格力采取了“农村包围城市”的战略,集中力量开拓春兰、华宝等品牌影响力比较弱的地区,通过自身强有力的专卖店渠道和良好的售后服务,迅速打下一片天地;1994年前后,格力先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策,与经销商的关系更加紧密,战斗力进一步增强;而在1996年国内空调行业的“生死年”里,格力顶住了降价压力,放弃了当时价格跌幅最大的一匹分体机,将生产和营销重心转向高技术含量、高利润的产品上,实现了“逆势赶超”,PK掉春兰荣登行业老大;1997年,格力开创了“区域性销售公司”模式,与大经销商的利益紧紧捆绑在一起,战斗力更加旺盛,从此在市场上一骑绝尘……在大军看来,正是在此品牌迅猛崛起、市场影响力与日俱增的快速发展时期,格力逐渐形成了对经销商“快马加鞭”的方式,“鞭策”着经销商们激发自身“潜能”、紧紧跟着格力所制定的任务目标,在自我壮大的同时也为格力的高增长与猛发展注入了能量。“归根到底,当时的国内空调市场还处于高速增长的阶段,有很大的市场空间留给经销商们去拓展,这让他们信心十足。”大军说。

而格力似乎本就有着不肯满足的基因与追求超越的血性,这种对自身的较高要求决定了其在选择经销商时,要选择那些与自身相匹配、有一定实力与基础的人,并用“格力模式”将他们与自己捆绑在一起,充分吸纳他们被激发出来的能力,实现自身的再度超越。有业内人士认为,格力的这种运行模式能在客观上实现其自身销售体系的“更新换代”——因为总会有一部分的底层经销商最后“跟不动”,他们选择暂时退出这个体系、“进山疗伤”,格力就会选择一批有实力的新进者,从而实现自身销售体系的时时“净化”,始终保持充足的活力与高昂的战斗力。

“格力这个品牌,其实适合那些新手去做。”老增说道。

“需要创新”?

不久前,格力电器发布2014年业绩快报——全年营业收入1400亿元,实现了200亿的增长目标。而在2012年格力成功迈上千亿级别后,董明珠为格力制定的发展规划是:“在后续5年间,每年的营收增长不低于200亿元。”

2014年岁末,媒体纷纷报道董明珠宣布“清场”并掀起“降价风暴”;其后,苏宁联合六大空调制造商发动“破格行动”,一时间国内空调行业风起云涌、剑拔弩张。

老赵和大军都认为,格力此举意在“炒作市场,消化庞大的库存,抢占市场”——“实际上,格力实现200亿的增长很不容易……空调行业这两年产能过剩、库存庞大是不争的事实,为了实现后续的增长目标,他不得不采取降价措施……格力多少年以来,从来没有降过价,可见他的压力有多大……”大军说道。事实上,据大军描述,在他所处的县,空调市场还有非常大的增长空间——“根据我的判断,县城的空调普及率达到了60%%;而在这边的农村,空调的普及率仅有10%%左右……”在他看来,格力的经销门槛较高,这在一定程度上给了竞争对手机会。“有些不是很强的‘小户’可能没有足够的实力去做格力空调,只好投到格力的竞争对手门下……格力的选择其实给了对手机会,这些‘小户’在农村市场深耕细作,这两年发展很快。”

奔跑总有极限。在市场日渐饱和、增速放缓的情况下,格力经销商们越来越感觉到了“压力”。不久前刚从格力全国经销商大会上回来的老赵说:“格力的运行模式看来短时间内不会发生变化了……董总给大家讲了一下午,主要还是鼓励大家拿货、鼓励大家好好干……”

而一位市里的代理商也刚从全国经销商大会上回来。他说:“做格力,有钱的(经销商)能赚到钱,没钱的赚不到……除了有一个点、两个点的代理费,我们代理商其实跟经销商是一样的。做格力资金压力的确会很大,说实话我也借着钱呢……”而对于行业正在上演的“价格战”,他则比较有信心:“‘价格战’导致价格降低,公司这块会大补……但只要你紧跟着,稳定性还是有的。”

“我个人感觉,格力的运作模式未来会有一个变化,经过了市场快速增长的阶段,格力的模式不可复制,也应该有所创新……”大军对《中国机电工业》说。

不过,在说这话的时候,他跟老赵都在寻找其他项目,准备放弃家电销售生意。


责任编辑:赵强
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