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软件服务

软件业:为电信业转型做好支撑

  见证中国电信业发展

  记者:今年是福富成立20年。福富发展的20年也是中国软件产业高速成长的20年,可以说福富见证了中国软件产业和中国电信业的历史轨迹。今天回过头去看,您最大的感受是什么?
  杨林:技术日新月异,市场翻天覆地。从福富来讲,20年来员工人数翻了近十倍,销售规模则增长2000倍。从中国软件业来看,则从几千万发展到几千亿规模,变化巨大。我感受最深的是,企业必须不断适应市场的变化,不断满足客户的新需求,不断培养合适的人才,但差距仍然存在,福富面临业务转型,而中国软件产业同样要提升核心竞争力。
  记者:福富是脱胎于中国电信(公司),您如何看待和理解福富与中国电信的关系?
  杨林:人到20才是翩翩少年,今天的福富是“有女初长成”,正得到市场的认可和推崇。当然,不可否认福富是依托电信的发展而发展起来的,但我们并没有在中国电信的树阴下坐享其成,经过二十年的努力,福富软件从一家单纯引进程控电话交换机技术以及给福建电信做交换机系统维护的小公司,发展成为今天拥有强大的IT集成系统开发能力的中型企业,并成为中国电信核心IT研发团队,正是在“引进、吸收、消化、创新”理念的指引下,福富人一次又一次突破自我,创造新高。
  记者:在软件行业,福富似乎一直很低调,这是福富的风格,还是您本人的风格?
  杨林:务实是福富人的特点,但处于激烈的市场竞争环境下,处于战略转型的关键期,企业更要重视宣传,“酒香也怕巷子深”,所以我们也得注重“吆喝”。打个比方,于丹要是只顾在教室里上课,怎会有现在的知名度?上电视、出书、演讲,才助她成为了名人。

  转型是市场的需要

  记者:近年来,电信业在提转型,而福富的转型似乎早在这之前就开始了,二者有何联系吗?面对中国电信巨大的市场,福富为什么还要进行转型?转型后,会不会离电信企业的要求越来越远?
  杨林:福富的转型和电信企业的转型两者有联系也有区别。福富作为电信的有力支撑保障队伍,所从事的很多工作是为电信的转型服务的。所以,电信企业转型,福富也要跟着转型。两者从深层次来说,福富转型是与电信的转型相契合的,也是密不可分的。中国电信2004年开始提出从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型,相比而言,福富的转型比电信更早一些,福富从2002年开始就实践着董事会提出的转型战略,即从内涵型企业向外延型企业转变,从通信向信息领域转变,从单纯从事软件开发向开发和服务并重转变。
转型是市场的需要。福富公司最早主要是从事交换机业务,2001年到2002年,交换机发展遇到瓶颈,一些业务开始走下坡路,那时公司就开始对转型有初步的想法。实际上,福富的转型,是一个多种业务的组合。最主要的体现还是业务收入的快速成长上,2002年业务收入不到7千万元,到2006年业务收入就达到4.5个亿;业务也由当初单一的交换机通讯软件,变成电信支撑服务,再到现在的信息服务软件。
  现在,福富公司关注的不仅仅是通信领域,而是从通信领域出发延伸到周边的信息服务;客户这方面,原来多是面对福建省内,现在是向全国范围转变,向国际市场转变。
  记者:当初提出转型,员工中是否存在不同的看法,甚至管理层也有不同的声音?
  杨林:在提出公司的重大决策,如转型、制定公司三年滚动发展战略规划等时,我们都会首先由公司领导层向管理层(总监、部门经理)进行宣传贯彻,再对员工进行宣传贯彻,使公司上下对企业的发展方向有明确的了解。这种由上到下的推行方式效果是明显的,虽然初期可能存在一些不同的看法,但这很正常。实践证明转型是对的,大家看到成效后,意见就更加统一,意志也更加坚定。
  记者:现在很多电信设备商的软件开发力量很强大,福富作为软件企业是否感到了威胁?
  杨林:与设备商的合作是电信IT企业面临的一个选择,他们的能力很强,扩张速度很快,业务范围也不断扩展,我们与中兴、华为等设备商都有着很好的合作,在合作中寻求发展共赢。

  个性需求影响软件业做大?

  记者:印度的软件产业起步跟中国差不多,为什么现在印度上万人的软件公司比比皆是?从您的预期来说,是否觉得福富的规模还不够大?
  杨林:是的,我们的软件产业大企业还很少,龙头企业更少。从数据看,中国销售收入上10亿的软件企业没有几家。印度软件从承接美国的外包服务做起,外部环境相对成熟,强调标准化的软件开发管理和大规模的开发团队建设,所以很快发展起来。国内的软件开发很多是从需求定制开始。从这个意义上说,国内的软件开发实际上是提供服务而不是制造产品。中国软件的用户需求过度个性化,导致软件难以“通用”。反过来看,为什么国外商业软件做得好,他们是在用户需求固化的基础上再作开发,而我们有些软件需求在上线前还在变化。因此,我国软件市场不成熟的一个原因,从深层次说,是软件工程管理不完善。
  记者:今年是福富的创新年,强调流程优化、创新发展。但有人说,中国软件企业缺少高端人才,真正的创新无从谈起。您的意见呢?
  杨林:要创新首先要处理好继承性和颠覆性的关系。我认为,创新应该是继承性而不是颠覆性的,是原有基础上的改进,而不是全盘否定。任正非说过,创新超过30%%就不是创新了,我很同意这个观点。当然,创新需要人才,需要能够创新的人才和思维,还需要企业去引导和培养。
人才在什么时候都不能说是足够的,关键是企业要不断发现人才和培养人才。坦率地说,福富的人才仍是短板,但我们一直在努力改进。我们在不断培养企业人才的同时,也有一个新的吸收人才的模式,就是通过市场的手段“并购”。这样就产品有了,人才也有了。这是一条扩张的“捷径”。当然,说到人才,当前社会上还存在很多误区,这与我们的教育有关,比如,我们更多的强调“全才”,强调“综合素质”的培养,恨不得个个将来都是国家栋梁,成为“革命接班人”。从这个意义上说,国内的教育与日本的教育比较,我们培养人才的目标定位“太高”。我们就有这样的体会——当初,日方叫我们做项目方案,我们的员工做出来的方案个个都像是总经理的方案,讲的都是宏观层面上的东西,而日本的员工做出来的每一个项目方案都是用数据说话,强调可操作性。
  记者:为了做大做强福建软件,福建省成立了软件合作联盟,这个组织据说是由省信息产业厅牵头,由福富主导,可能这是考虑到福富的日资背景吧?
  杨林:福富有两个大股东,一个是中国电信,一个是日本富士通,他们都是500强企业。福富的外包最初接的就是富士通的单子,所以我们目前的软件出口也主要是面向日本市场,而我们现在是福建省最大的软件出口企业,因此福建软件合作联盟是在省信息产业厅的主导下,由福富公司牵头组建的。

  “问题背后有问题”

  记者:您是北邮的高才生,后来又进北大攻读EMBA,拥有技术和管理的双重学位对您的管理风格有何影响?
  杨林:管理者首先得懂技术,但更重要的是要懂管理。我在北大上EMBA,有一门课叫管理哲学,就是教我们怎么寻找问题的根源,而不是看表面,即“问题后面有问题”。实际上,哲学讲逻辑,佛教讲因果,这两者有相通的地方。所以,在企业管理中不怕出问题,关键是找到问题背后的问题,并加以改进。我们知道,软件企业流动性强,人员是流动的,企业发展靠凝聚人气。企业的凝聚力靠管理的约束,更靠企业领导人的“人格魅力”。现在,福富有一个很好的内部沟通平台,即企业信息系统。我们可以在企业信息系统上及时发布和沟通各种信息。此外,我们还创办了企业内部刊物,这实际上也是上下沟通的平台,是员工展现自我的平台,是福富文化的一个体现。
  记者:9月15日,福富马上就要迎来她的20岁生日,您对她有什么祝福要传达?
  杨林;人到20岁,开始走向成熟,企业到20年也要变得成熟,2007年对于福富软件来说,也是丰收的一年,我们通过了国家系统集成一级资质认证,还通过了CMMI国际软件能力成熟度评估最高级五级!这是福富成熟的标志,也是向福富20岁生日最好的献礼。我希望福富再接再厉,打造百年品牌。


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