组织变革与国际化

    年初刚好有一个机会到新加坡短暂停留，利用这个机会从国外观察、检视公司国际化的绩效。成立于2004年的新加坡办公室，到2006年初已有员工24人，分属5个不同国籍，犹如一个小小的联合国坐落在这个高度国际化的城市国家里。当初成立新加坡办公室的目的并不单是成本因素，而是从技术人才取得、产品开发速度等多方思量。新加坡在对外经贸关系的战略地理位置上有相当的方便性，如对中国大陆地区、东南亚、印度，甚至欧美专业人才的吸引力，这也是当初的一个考虑。

    公司早期的成功来自于光储存芯片，这个时期的产品以个人计算机的光驱与家用数字激光视盘机为主，产品方向清楚，可以找到所需要的人才，只要做好产品开发及营运之执行即可。在这之后产品开发进入了无线手机与数字电视两大平台，应用系统的复杂度大幅提升，不仅需要跨国合作开发、高阶系统整合，人才取得也面临严峻挑战。10年是人生的一个阶段，对公司又何尝不是如此。当公司进入自1997年成立以来的第二个10年时，早期成立的事业部，面临成熟市场的业绩衰退，极需资源的重整和有效运用；新成立的事业部则面临如何运用全球资源的考验，如何在跨国合作下，快速推出具竞争力的产品。这些都指明了管理复杂度愈来愈高，对主管的全球化组织管理能力需求也愈来愈迫切。

    在全球化的过程中，竞争者都是全球性的领导厂商。根据这样的根本现实，彼得·杜拉克说：“所有的机构都需要以全球性竞争力作为策略上的目标，并以世界顶尖同业的标准来衡量自己。”企业不能再以地区经济和疆界来设定框架，而必须以全球的产业和服务来界定他们的范围，这也是我一再强调不要在境内比排名，要比就要比世界上最顶尖的公司。

    新动力“购并”与必要的变革

    2006年的目标与方针管理检讨刚刚完成，我们实施目标与方针管理的目的是：透过目标设定与过去的绩效差异分析，提高未来公司经营管理的绩效，另外也可以知道公司未来一年的目标、策略与挑战，让大家朝着共同的目标一起努力。2006年在全体员工的努力下，缔造了不错的业绩，比2005年成长了13%。但是，若相较于世界前10大芯片设计公司的2006年平均成长率(22%)，我们需要加倍努力才能迎头赶上。

    深入思考、探究其中原因，我们的业绩成长大部分来自寻找新产品，从头逐渐建立一个产品线。相对于美国一些同业，采取并购方式，加以整合获取更大成长，的确有待检讨改进之处。反观美国同业投入新产品领域及新产品推出的速度与数量，确实比我们多、也比我们快。以上说明了公司未来管理复杂度愈来愈高，对主管的管理变革能力及全球化组织管理能力需求也愈来愈迫切。

    有关公司未来的成长，以目前的规模有一个可行的中长期计划是很重要的。对于公司的未来三年的计划应该用“更开放的头脑，更敞开的心胸”以有别于过去的规划模式，重新思考或者积极地寻找可能并购的机会，这是2007年高层经营团队必须做的重要事项，这也是面对全球竞争之下持续成长的有效方法之一。面对全球化布局及未来变革之需要，我希望全体同仁以当仁不让(Accountabil-ity)的态度参与未来挑战与变革。

    持续精进与购并后的挑战

    2007年对联发科来说是变化比较大的一年，无论是在业绩、产品市场占有率及并购方面都有不错的成果：无线手机芯片在大陆市场迭创佳绩，出货量与市场占有率比2006年均有倍数成长，已成为全球手机芯片重要供货商之一；数字电视芯片方面，根据专业机构报告，已经成为世界第二大供货商，正在朝世界第一的目标稳步前进；GPS与不少手机外围芯片也都有所斩获，这些都是未来的成长机会。

    随着数字电视与无线手机芯片的市场扩大，公司的产品都已获得市场的领导地位，但产品的竞争是永无止境的。在最近的检讨会议中，我特别强调提出低成本解决方案的能力是公司最重要的核心竞争力。而低成本解决方案需要更创新的系统架构、更先进的数字与模拟电路设计以及更复杂的系统软件来达成，绝非低科技。每个人对提供低成本解决方案的能力定位之正确了解与持续精进，是公司过去成功及未来保持领先的关键。

    ADI手机芯片购并案，在2008年1月11日已正式完成。随着购并案的阶段性完成，公司在全球布局、技术能力与客户基础上，竞争力都有显著的提升。而2008年公司所要面临的调整与挑战，除了应对市场竞争外，就是跨国购并后的企业文化、工作模式的整合。随着海外据点的增加，每一个人应该深入思考，如何定位自己的工作、行为以符合一个专业人员(Professional)的标准？如何与不同经济发展水平、不同文化语言地区的伙伴合作？每个人的基本知识、行为、语言沟通、做事方式要如何调整、充实才能与国际接轨？未来，国际化运营对每一个人都是一个自我学习与提升的机会，每个人都必须勇敢面对挑战、积极参与。