魅族布局供应链管理 寻求提升“后场”应变力与灵活性

 中国电子报、电子信息产业网  作者:李佳师
发布时间:2018-03-24
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自从连续多年高速增长的中国智能手机市场放缓脚步,中国手机制造商们就把竞争的焦点的放到了开掘海外市场建立“新点”和加速国内市场制造“爽点”上。手机厂商们的“前端”变奏厮杀,必然考验手机企业“后场供给”的应变力和灵活性。

2017年内存涨价,很多手机和电脑企业“中招”,遭遇成本上涨和内存缺货,但魅族逃过了这一劫,原因是魅族在供应链上提前做了“手脚”。

魅族之所以提前进行布局的原因,除了市场竞争环境的变化,也因为自身的发展到了这样的关键节点。其一是2016年魅族手机市场销售突破了2000万台,后场供给能力必须要跟上节奏。

其二是魅族的手机比其他厂商更早进入了多机型时代,2016年魅族密集地发布了14款手机。

其三是魅族海外市场拓展提速。产品除了在中国大陆,在中国香港、印度、印尼、俄罗斯、法国、意大利、乌克兰、以色列、捷克、斯洛伐克、马来西亚、南非等国家和地区有销售,其中乌克兰市场占据了10%份额。外部市场的变化以及自身发展内生需求,诸多原因让魅族在2017年3月启动了供应链管理的S&OP(Sales and Operation Planning)项目。

供应量管理不像前端市场活动那样充满噱头、充满流量的光芒,但却能给一个企业省下更多的真金白银。投资回报率提升一个点、元器件采购减低一个点,带来的就是百万千万的利润。

魅族S&OP项目2017年7月28日上线,仅仅几个月的时间,魅族销售计划满足率提升了8% ,成品OTD达成率提升了10% ,原料OTD 达成率提升了 10% ,库存周转天数下降了4天,库存下降与周转加速、交付OTD提升等所带来的资金收益是3、4亿元,因为提前预测到元器件的涨价而多备货,又省下了1000万美元。

 S&OP运营项目的实施并不是买一个平台那么简单,从现状分析到方案设计、再到迭代优化,以及方法论的导入、现代化的S&OP运行机制的建立,都需要顾问团队基于用户的状况给出因地制宜的方案,需要顾问团队和客户“泡”在一起来完成。

杨岩是魅族S&OP项目的负责人,有苹果和诺基亚工作背景,深知国外企业和国内企业在供应链管理上的差异。在杨岩看来,所有在供应链管理上优秀的公司都具备了这三点,一是对供应链高度重视,企业的利润不是靠卖菜能够带来,供应链也非常关键,这是理念的问题。二是一个好的供应链要有足够的透明度和及时性。三是要有一个非常的IT系统去支撑这些信息流。要产销存的合理平衡,达到总体成本的最佳化,最核心要解决是从“需”到“供”全链条信息透明度和及时性、准确性。

供应链的管理充满了变量,像一门艺术,中国企业与国外企业即便是大家都选择了同一个平台和同一个的方案实施方,其项目的实施效果依然会不一样,这与每一个企业的管理水平、企业文化、基础条件都有很的关系。

魅族供应链“脱胎换骨”的过程比其他企业要短,2017年 3月3日启动7月28日系统即上线运营。谈及魅族的S&OP项目实施与其他不一样的地方, IBM全球咨询服务部孙双双透露了几个做法,一是现状需求分析做得比较透,“现状与需求分析多花力气,沟通得越充分,后面的进展就越快,在这个项目上,需求分析会开了不下40场。”二是流程设计方面,与以往先设计完再辅导再试运营不同,这次是边辅导边设计,边试运营,并行进行,效果更好,效率更高。三是双方协同共同创新设计了一些新的工具,更多的流程通过自动化的方式来完成,提升了效率。

杨岩表示,实施了S&OP之后,对于魅族比较大的改变主要体现在,一是在前端建立提报机制,建立了需求协同预测机制及相关流程、规则和KPI,提升了需求计划准确率与计划变更的规范性;二是将感性变成理性。把所有的预测都实实在在放在预测模板中,这样所有的决策数字都可以追溯,所有决策的数据都可以拿来做反思、复盘。三是所有的部门机构信息传递都放在同一个平台上,提升沟通的效率。过去从“需”到“供”需要两周完成的闭环,现在需要一周就完成了。四是定制了关键元器件采购流程和采购策略,让魅族在关键元器件的采购上有了更好的话语权和应对季节波动性的能力。

“供应链的改善和效率的提升,是一件没有止境的事情,如果你去年交付能够做到90%,今年就应该朝着>90%更高的目去努力,这是一个需要不断探索和发现新的痛点,不断达到新的爽点的过程。”杨岩说。


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